再造的思想最初是由當(dāng)時身為麻省理工學(xué)院計算機(jī)科學(xué)教授邁克爾·哈默在《哈佛商業(yè)評論》1990年7瑚月那一期上發(fā)表的一篇文章中提出來的。這種方法當(dāng)時被廣泛稱為企業(yè)流程再造(BPR)，其依據(jù)是對信息技術(shù)如何影響企業(yè)流程的一項檢查。邁克爾·波特說：“有關(guān)再造的文獻(xiàn)使用了流程這個詞，有時它是活動的同義詞，有時它指的是與組織單位不一致的活動或一系列活動。然而，無論如何，最基本的概念是一樣的，即策略和經(jīng)營問題在活動層面上是最好理解的。”企業(yè)流程再造預(yù)示公司改革的一個全新的方法，被其發(fā)明者描述為“是對企業(yè)流程必要的重新思考和完全的重新設(shè)計，以期在衡量業(yè)績的重要標(biāo)準(zhǔn)方面取得重大改進(jìn)，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度”。
這種技術(shù)包括分析公司的中心流程，并以更有效的方式重新組合，以一種能跨越那些負(fù)有盛名(但常常是毫無關(guān)系的)功能顯赫部門的方式重組，孤立功能部門經(jīng)常封鎖信息，設(shè)計方案時總是保護(hù)他們自己的地位，至多，這樣做是低效的。把這些部門分成不同的流程，以不太垂直的方式重組能暴露出多余的肥肉，能迫使公司尋求新途徑簡化程序、提高效率。
企業(yè)流程再造的發(fā)起者哈默和詹姆斯·錢皮(James Champy)認(rèn)為，再造不僅僅是流程問題，它具有更廣泛的意義，可運用于組織的方方面面，具有崇高的目標(biāo)。哈默在一個富于幻想的時刻曾經(jīng)說過：“我認(rèn)為這是天使的工作，在一個很多人都如此貧窮的世界上，工作效率低意味著犯罪。”
然而，很多評論家把流程再造看作是弗雷德里克·泰勒機(jī)械論思想的回歸。還有人把它看成是對縮減機(jī)構(gòu)的一種膚淺的、智力上的辯解理由，看成是一個由于信息技術(shù)發(fā)展而迫使公司不得不精簡機(jī)構(gòu)的過程。這種思想的創(chuàng)造者們自己也承認(rèn)，它的弊端之一是：再造成了管理人非常樂于強(qiáng)加于別人而不是他們自己的事情。錢皮后來寫的一本書直接稱作《再造管理》(Reengineering Management)，1994年他非常有預(yù)見性地寫道：“如果管理人的工作和工作方式無動于衷，毫無改進(jìn)的話，他們最終會逐漸毀掉自己重建起來的企業(yè)結(jié)構(gòu)?！逼髽I(yè)流程再造走的是流行管理思想的一條有利的路線：從一個大學(xué)老師的研究，通過一家管理咨詢公司的推銷(錢皮原是CSG——一家管理咨詢公司的老板)和一本暢銷書，(很快)成為大家公認(rèn)的解決所有公司弊病的靈丹妙藥。另外，書的作者(尤其是哈默)知名度很高，具有很高的引用價值，這也有助于它的流行。
一些知名度很高的組織非常成功地實行了企業(yè)流程再造，比如，賀曼Hallmark賀卡公司徹底重新策劃了新產(chǎn)品的流程；柯達(dá)對其黑白膠卷生產(chǎn)流程的再造將公司回應(yīng)新訂單的時間減少了一半。企業(yè)資源策劃的發(fā)展對該思想起到了推波助瀾的作用。企業(yè)資源策劃體系使得公司內(nèi)各個經(jīng)營部門能通過電子設(shè)備互通信息。最后，組織左側(cè)的部門知道右側(cè)的人都在干什么。