組織職能的目的是設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，以便人們能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地工作。組織結(jié)構(gòu)必須反映企業(yè)的目標(biāo)和計(jì)劃、管理人員可利用的職權(quán)、企業(yè)所處的環(huán)境條件(經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、政治的、社會(huì)的以及倫理的條件)，同時(shí)必須為組織配備合適的人員。
一位專家說(shuō)：“組織結(jié)構(gòu)圖是組織計(jì)劃與發(fā)展最有力的工具”。但也有人認(rèn)為：“組織結(jié)構(gòu)圖根本就是騙人的，它帶來(lái)的問(wèn)題比所能解決的要多得多”。他們說(shuō)得似乎也有道理。
組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系，就向人類有骨骼確定體形一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來(lái)決定其形狀的。組織的特性通常被認(rèn)為有三種：復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。有組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)描繪的時(shí)候要注意體現(xiàn)這三個(gè)特性。
組織結(jié)構(gòu)圖是種看得見(jiàn)的工具。它就像一幅路線圖，勾勒出公司的具體框架，將公司抽象的結(jié)構(gòu)具體化。
管理者和專家們對(duì)組織結(jié)構(gòu)圖有著不同的看法和體驗(yàn)。“眼見(jiàn)為實(shí)”，某制表人如是說(shuō)，“但我們看到的結(jié)構(gòu)圖也許會(huì)是個(gè)彌天大謊?！彼运麄円矔r(shí)常自相矛盾。
有的公司意識(shí)到圖表上表現(xiàn)的含糊不清，因而對(duì)此不屑一顧。然而，一些公司則對(duì)組織結(jié)構(gòu)圖深信不疑。從正面來(lái)看，組織結(jié)構(gòu)圖將抽象的公司的部門、主管(從董事長(zhǎng)往下)及其權(quán)限、級(jí)別和責(zé)任關(guān)系了然于紙上。我們通過(guò)組織結(jié)構(gòu)圖可以清晰的了解一公司的結(jié)構(gòu)。下面舉一個(gè)例子：
該圖表的描述可能并不那么準(zhǔn)確，我們暫且將K位置定為公關(guān)經(jīng)理，一個(gè)比較模糊的職務(wù)。有時(shí)候這種模糊是有意圖的，這個(gè)職位負(fù)責(zé)人可能是機(jī)關(guān)報(bào)的出版者、公共關(guān)系的主管或者內(nèi)部循環(huán)報(bào)告體系的主管。盡管圖表上清楚地顯示公關(guān)經(jīng)理直接向秘書處匯報(bào)工作，他或她實(shí)際上可能是向主計(jì)長(zhǎng)，即公司里的“灰衣主教”報(bào)告。
組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)重要，每一位經(jīng)理都能因熟悉圖表而受益。管理者可借助圖表解釋部門關(guān)系，計(jì)劃公司運(yùn)營(yíng)，準(zhǔn)確找出矛盾所在并進(jìn)行詳細(xì)分析，從而使公司的政策和權(quán)力明朗化。
案例：
羅德·克然拜不久前雇了一位能干的經(jīng)理助理。在其報(bào)到的第一天，羅德便向其展示公司的組織結(jié)構(gòu)表格，并對(duì)公司的每一個(gè)部門及經(jīng)理做了簡(jiǎn)短的介紹。助理過(guò)后問(wèn)道：“我知道研究部門對(duì)于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)很重要，而且在圖表上，它也是一個(gè)獨(dú)立的結(jié)構(gòu)，但為何這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人向生產(chǎn)部經(jīng)理匯報(bào)工作，而不是董事長(zhǎng)呢？”
“是這樣的”，羅德說(shuō)：“高級(jí)管理理論認(rèn)為研發(fā)部的主管往往很有創(chuàng)意，但不重實(shí)際。在生產(chǎn)部經(jīng)理的指導(dǎo)下，他可以了解到更多的市場(chǎng)行情，增強(qiáng)研發(fā)的實(shí)用性。”
“那干嘛還用一張可能產(chǎn)生誤導(dǎo)的圖表來(lái)解釋呢？”這個(gè)新助理問(wèn)道。他顯然有點(diǎn)自得，認(rèn)為自己提了一個(gè)尖銳的問(wèn)題。
羅德回答說(shuō)：“這種圖表雖不絕對(duì)清楚，可它提供的信息并不比實(shí)際情況少。例如，你現(xiàn)在已經(jīng)對(duì)研發(fā)部門的工作有了一個(gè)大致的了解，但要是實(shí)際考察可能得花上你幾個(gè)月的時(shí)間?！?/p>
一些管理者對(duì)公司結(jié)構(gòu)圖的使用很盲目，不知該從中獲取些什么信息，無(wú)法正確認(rèn)識(shí)到圖表的意義。下面的一些注意事項(xiàng)可以幫你避開(kāi)這類問(wèn)題：
理解組織結(jié)構(gòu)表體現(xiàn)的基本矛盾。圖表的不足并不是固有的，而且它能反映公司運(yùn)營(yíng)的實(shí)況。“他為什么使用拐杖？”一個(gè)五歲的孩子看到摔斷了腿的鄰居時(shí)會(huì)這么問(wèn)?！八菫榱俗呗?。”這就是結(jié)構(gòu)的矛盾。當(dāng)公司的運(yùn)作再也離不開(kāi)它時(shí)，它有時(shí)會(huì)阻礙事務(wù)的順利進(jìn)行，盡管原本是該起促進(jìn)作用的。
- 理解人們對(duì)圖表的輕視?！半y道不愿要一張嗎？”一位管理者斷言說(shuō)。產(chǎn)生這種感覺(jué)的原因有：
(1)“我們規(guī)模太小，用不著嘛！我們信息都記在腦子里，這樣很好?！?br /> (2)“我們認(rèn)為這是秘密?！币苍S吧，在一些情況下圖表所提供的信息是管理者們所不愿公開(kāi)的。
(3)“公司的管理是無(wú)序的，沒(méi)有規(guī)律可循。另外，高層們并不喜歡受到提醒。”
(4)回避結(jié)構(gòu)圖表的另一個(gè)理由是：公司的發(fā)展速度太快，圖表得像日?qǐng)?bào)一樣天天更新。高層們偶爾才需要一張結(jié)構(gòu)圖，那也只是為了考察一下眼前的情況以做進(jìn)一步打算。 - 了解一些模糊的標(biāo)準(zhǔn)。
(1)處于表格的同一層次，并不意味著部門的地位或影響具有同等重要性。
(2)特定的任命，像“人事部的副部長(zhǎng)”可能有許多實(shí)際的職務(wù)。人事部的總管可能是管理集團(tuán)中最重要的政策制定者之一，也可能只是一個(gè)沒(méi)有實(shí)權(quán)的人物。他的主要職務(wù)也許就是做記錄，與雇傭資源保持聯(lián)系(雇傭代理人，臨時(shí)代理人)等等。 - 不要被圖表所欺騙。雖然很多公司隱藏他們的圖表，或有公司認(rèn)為：“我們不相信圖表。”一些組織仍然用它們作為刺激管理，激勵(lì)員工的誘餌。對(duì)不少員工來(lái)說(shuō)，這張表代表了通向管理金字塔頂峰的階梯。千萬(wàn)不要給予一張圖表更多超越現(xiàn)實(shí)的“理解”。
在一框框里寫上你的名字，把你的現(xiàn)實(shí)位置與圖表中所述你的位置相比較，做一個(gè)對(duì)照分析。注意要保持頭腦清晰且有分析力。你可以運(yùn)用些參照物，如工資、報(bào)告責(zé)任(向上和向下)，支持你工作的人員數(shù)目和資金大小等。