我們很多人都熟知團(tuán)體迷思（Groupthink）的風(fēng)險(xiǎn)，也就是團(tuán)隊(duì)或組織開始「自動(dòng)導(dǎo)航」，誤以為自己刀槍不入無所不能，只是習(xí)慣性地走著老路，而不去好好思考是否會(huì)出現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)，不討論其他可能情境，也不尋找新的行動(dòng)方案。
之所以會(huì)產(chǎn)生團(tuán)體迷思，是因?yàn)樵诨镜纳鐣?huì)和人際互動(dòng)上，我們很容易想要維持團(tuán)體的和諧、追求眾人的一致，太過投入不當(dāng)或過時(shí)的策略而看不見盲點(diǎn)，而且想懲罰提出異議的人。只要團(tuán)體似乎達(dá)成共識(shí)，個(gè)人就很難再去挑戰(zhàn)團(tuán)體對(duì)現(xiàn)實(shí)的看法或?qū)ξ磥淼念A(yù)測(cè)，也很難推翻團(tuán)體的決定，否則就很容易被視為異端、或成了代罪羔羊。這些社會(huì)和人際互動(dòng)，讓團(tuán)體很難發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的破壞性挑戰(zhàn)，也扼殺了能夠主動(dòng)應(yīng)付這些挑戰(zhàn)的創(chuàng)意。
艾倫?南格（Ellen Langer）在其著作《用心法則：改變你一生的關(guān)鍵》（Mindfulness）提過，如果個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織仍然用過去的觀點(diǎn)看今天的世界，就可能死守著過去的策略，但沒發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不再有效?？死最D?克里斯汀生（Clayton Christensen）在《創(chuàng)新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）也表示，管理團(tuán)隊(duì)或組織本身很難察覺身邊的典范已然改變，于是許多組織非但不去適應(yīng)調(diào)整，反而是加倍投資在老舊的業(yè)務(wù)模型或科技上。
只有在很少見的案例中，個(gè)人能夠力抗團(tuán)體共識(shí)，讓組織認(rèn)知到競爭環(huán)境已經(jīng)不同，必須早一步加以回應(yīng)。舉例來說，有一位服務(wù)于傳統(tǒng)金融公司的資深主管，認(rèn)知到公司必須擁抱新科技，才能吸引千禧世代。于是，雖然千禧世代這個(gè)新人口區(qū)隔的利潤較低、市場(chǎng)規(guī)模也還不確定，但她大力推動(dòng)其團(tuán)隊(duì)及執(zhí)行長，在同事及主管都還半信半疑的時(shí)候，就已完成幾項(xiàng)策略性并購。等到這種投資出現(xiàn)卓著的成效，眾人就會(huì)覺得這種人真是高瞻遠(yuǎn)矚、勇氣過人，贊揚(yáng)他們信念堅(jiān)定、具有說服人的魅力。然而不論對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人或成員而言，如果想要確保有實(shí)在而可靠的決策過程及結(jié)果，光靠個(gè)人的勇氣和英勇可能并不是個(gè)好策略。
有一種策略，能大幅避免團(tuán)體迷思的危險(xiǎn)，成功回應(yīng)新出現(xiàn)的威脅和轉(zhuǎn)機(jī)：采用結(jié)構(gòu)式辯論（structured debate）。至于作法，則是隨機(jī)將團(tuán)隊(duì)成員分組，分別從對(duì)立觀點(diǎn)辯論某個(gè)題目。結(jié)構(gòu)式辯論讓人有機(jī)會(huì)好好討論現(xiàn)有的趨勢(shì)，思考不同的解讀，預(yù)測(cè)未來的情況，對(duì)企業(yè)來說有點(diǎn)像是進(jìn)入一種「安全模式」，團(tuán)隊(duì)既能思考外在危機(jī)，個(gè)別成員又不用冒著在內(nèi)部被討厭的風(fēng)險(xiǎn)。
結(jié)構(gòu)式辯論最簡單的形式，可以是在定期的小組開會(huì)時(shí)舉行，也可以挑一個(gè)公司以外的地點(diǎn)，隨機(jī)將組員分成兩個(gè)以上的組別，各自代表不同的論點(diǎn)。辯論的內(nèi)容可以像是這樣：
- 公司的科技、產(chǎn)品、策略或商業(yè)模式在____年后將會(huì)過時(shí)。而我們認(rèn)為應(yīng)該采用____來取代，而且應(yīng)該____，才能存活并蓬勃發(fā)展。
- 本團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)及／或組織架構(gòu)已經(jīng)過時(shí)，就算不能全部廢除，也不能從頭開始設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)或重新組織架構(gòu)，我們還是應(yīng)該____，才能在未來更為成功。
- 目前在本公司，我們獎(jiǎng)勵(lì)及處罰（或至少是沒有獎(jiǎng)勵(lì)）的目標(biāo)錯(cuò)誤。我們只獎(jiǎng)勵(lì)了那些為現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來短期獲利的員工，但有些員工投入時(shí)間心力，測(cè)試必須長期才有效果的方案，卻未能得到鼓勵(lì)。因此，我們應(yīng)該采取____方式，升級(jí)現(xiàn)有獎(jiǎng)勵(lì)制度及標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)那些為公司未來成功努力的員工。
- 我們團(tuán)隊(duì)對(duì)于關(guān)鍵趨勢(shì)、結(jié)果及業(yè)績的預(yù)測(cè)錯(cuò)誤。比較可能的情況是____，而且如果想要根據(jù)這些更新的預(yù)測(cè)，討論并決定該有什么不同作為，就需要____。
- 對(duì)于顧客的意見、評(píng)論者的抱怨、或是股東的要求，我們并未審慎考量，甚至是視而不見。在____這些地方，我們應(yīng)該更謹(jǐn)慎以對(duì)，而適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)方式則為____。
有一間工業(yè)設(shè)備制造商的高層管理團(tuán)隊(duì)，就是在討論組織架構(gòu)的時(shí)候應(yīng)用了這套方法，請(qǐng)半數(shù)成員代表認(rèn)為「現(xiàn)有架構(gòu)合理」的一方；另一半則代表「現(xiàn)有架構(gòu)需要調(diào)整」的一方。經(jīng)過公開討論各種替代方案，資深管理團(tuán)隊(duì)決定解散一只已經(jīng)沒有實(shí)際用途的中階營運(yùn)團(tuán)隊(duì)，讓這些經(jīng)理人能夠回到各自領(lǐng)域?qū)Ｐ呐?。如果不去激烈辯論究竟需要哪些改變，就很可能會(huì)繼續(xù)留著那些已經(jīng)不再有效率的部分。
當(dāng)然，上面只是列出部分問題作為例子。不論任何討論或辯論主題，只要能讓團(tuán)隊(duì)批判性地思考重要的議題、假設(shè)或策略，就能有所幫助。采用結(jié)構(gòu)式的辯論，能夠打破個(gè)人或團(tuán)隊(duì)對(duì)于詢問思考困難問題的抗拒心理，而去想想世界已經(jīng)或?qū)?huì)如何改變、而組織又該如何隨之演化。回過頭來，這就能讓團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備好適應(yīng)現(xiàn)在、同時(shí)為未來的創(chuàng)新或成功打好基礎(chǔ)。