領(lǐng)導(dǎo)力是管理的重要部分。“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”是有所區(qū)別的。雖然領(lǐng)導(dǎo)力非常重要，但這僅僅是管理過程中的一部分。在達(dá)到組織目標(biāo)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)力絕不是作為單獨的力量而存在。切記，我們在這里提到的領(lǐng)導(dǎo)力僅適用于正逐步發(fā)展的經(jīng)理人。在這里我不想過多地解釋領(lǐng)導(dǎo)力的定義，還是把領(lǐng)導(dǎo)力理解為“起到領(lǐng)跑作用”更加淺顯易懂吧。領(lǐng)導(dǎo)力意味著領(lǐng)航；指引組織前進(jìn)的方向；具有前瞻性；領(lǐng)導(dǎo)力意味著你要沖破傳統(tǒng)的觀念和慣例，但不是盲目地支持最新的管理大師的觀點。以下這9條忠告不僅是說給初級經(jīng)理人的，同樣也適用于所有的經(jīng)理人：
同時承擔(dān)職責(zé)和問責(zé)。
俗話說：“玫瑰總是會扎人的。”但是這里沒有“替罪羊”，作為經(jīng)理人，你是負(fù)有責(zé)任的。對于績效欠佳的表現(xiàn)，你不能就此責(zé)備你的員工。如果有哪個員工沒有實施好一項任務(wù)，那么這就是你的責(zé)任，因為你也在場。
壞消息來了，不要把時間都浪費(fèi)在責(zé)怪上面。
壞消息該來總是會來，你需要解決它。雖然壞消息都是難以接受的，但是立刻接受能夠?qū)⒇?fù)面影響減少到最小。抓緊時間解決問題才是最關(guān)鍵的。
積累一定的事實，再來作判斷。
領(lǐng)導(dǎo)者總是無法等到所有的事實都擺出來，他們往往只看到最少量的信息就急于下結(jié)論。所有可用的復(fù)雜的模型、范例或者電腦程序或許能夠幫助你作出決策。
化繁為簡。
把復(fù)雜的事情變得清楚易懂，這就需要對事情的本質(zhì)進(jìn)行溝通。說時容易做時難，因為簡化的過程所需的思維需要經(jīng)過大量的訓(xùn)練。但是，任何事情只要不能轉(zhuǎn)化成最簡單的幾個要點，那么很有可能就不會被人理解。
始終作出清晰的決策。
消除所有隱含的意義。你的決策可以不被接受，但絕不可能不被理解。要衡量你的決策的“接受度”如何，取決于人們對這個決策所產(chǎn)生的影響如何理解，以及該決策在執(zhí)行時的隱含意義。
敢于挑戰(zhàn)權(quán)威。
專家雖然擁有自己的歷史地位，但是我們應(yīng)用其理論觀點時也要關(guān)注其所處的時代。他們在過去也許是專家，但是卻不一定具備對未來的真知灼見。他們過去的經(jīng)歷和知識或許已經(jīng)不適用于現(xiàn)今的時代?？傊?，要對某些單一領(lǐng)域的專家所聲稱的“真理”提高警惕。
發(fā)展積極主動的哲學(xué)。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，始終要抱有一個積極主動的姿態(tài)。等到緊急情況發(fā)生時，再“臨時抱佛腳”是十分不明智的。如果有人能夠積極聆聽他人的建議，或者主動地開闊視野面對這個世界，那么就有可能會避免這些緊急情況的發(fā)生。要預(yù)見到未來會發(fā)生的問題，不要等著別人告訴你怎么做。
淘汰那些已經(jīng)過時的功績。
要淘汰那些曾發(fā)揮重大意義的產(chǎn)品、過程或活動并非易事，而更加困難的是淘汰那些不再為今天增加價值的思想。要淘汰那些高層管理者曾創(chuàng)下的豐功偉績是需要勇氣的，然而，定期的“淘汰”是防止未來危機(jī)的好方法。
推行一種積極的態(tài)度。
積極地尋找對策，而不是尋找替罪羊。責(zé)備只會加劇團(tuán)隊的不和諧、破壞彼此的關(guān)系，解決不了問題。那些肩負(fù)職責(zé)的人也必定要承擔(dān)責(zé)任，但是問題始終需要的是解決方案。請把關(guān)注的焦點放在解決問題上來。