2004年1月，前太陽微系統(tǒng)公司高管和投資銀行銀行董事詹德(Ed Zander)被任命為摩托羅拉董事長、CEO。擅長言辭、和藹可親的詹德將上任頭三個月用來傾聽，他聽到了許多故事。例如，一家埃及電信公司的董事長抱怨摩托羅拉多年來從未踐行自己的諾言，每次都不能做到如期上市新手機。
摩托羅拉的商業(yè)處境。
在過去10年里，摩托羅拉已經(jīng)從行業(yè)巨人落到跟班的地位。它本來是行業(yè)先鋒，卻因為沒有抓住從模擬信號向數(shù)字信號的轉變，將市場第一拱手讓與諾基亞。在芯片產(chǎn)業(yè)中，摩托羅拉一度與英特爾比肩而立，現(xiàn)在已經(jīng)被擠出了第一梯隊。
為了表明與過去的決裂，摩托羅拉董事會沒有選擇Mike Zafirovski，前通用電氣高管和現(xiàn)任摩托羅拉總裁、首席運營官。外來者詹德在摩托羅拉董事會看來擁有運營的智慧和營銷天才，正是他想出了太陽微系統(tǒng)公司無人不知的口號“太陽微系統(tǒng)就是.com中的那個點”，盡管他在無線業(yè)務和消費業(yè)務方面沒有任何經(jīng)驗。詹德入選的另一個理由是他過人的精力和務求達成目標的意志。
對于詹德來說，他的工作實際上就是拯救這家一度輝煌而如今喪失方向的企業(yè)。他的首先要任何是明確摩托羅拉究竟是一家做什么的公司。在巡視了研究和開發(fā)實驗室之后，他說，“我沒想到我們有這么多的項目”。在當天的視察結束時，他說“(這么多的產(chǎn)品)讓我害了偏頭疼”。除了與通信明確相關的產(chǎn)品，摩托羅拉的研究項目還包括囊性纖維化測試儀以及陰極射線管電視的突破技術。
詹德說，“我的印像是摩托羅拉喜歡解決復雜問題。問題越復雜，他們越擅長。我要說的是，‘伙計們，我們手上有個軍火庫，一大堆新技術。但是我們要從中挑出真正成功的產(chǎn)品。我們必須縮短突破性技術的名單”’。
多年來，摩托羅拉的成就正是來自那些真正成功的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品幫助摩托羅拉自《財富》500強發(fā)布以來從未掉離榜單。這些產(chǎn)品包括汽車音響、二戰(zhàn)中美國陸軍使用的步話機、從汽車到洗衣機中無所不在的半導體，最后則是蜂窩式電話，在20世紀90年代中期，摩托羅拉主導著這一市場。自那以來，摩托羅拉的銷售收入與《財富》500強其他企業(yè)相比明顯下降。
自20世紀90年代以來，摩托羅拉失算頻頻。先是未能預測到全球性的向數(shù)字通信轉移的趨勢，將市場份額第一的位置輸給了諾基亞。摩托羅拉一度是無線基礎設備的領先供貨商，到2003年市場份額下降到只剩下10％。隨著有線業(yè)務公司放慢采購以及落后于競爭對手開發(fā)新產(chǎn)品，有線業(yè)務部門的收入下降了49％。摩托羅拉最大的失誤是周期長達10多年、虧損26億美元的銥星計劃j這是一項失敗的衛(wèi)星電話網(wǎng)絡服務，以其巨大的電話和每分鐘高昂的通話費而出名。
摩托羅拉以其殺手級技術成果止步于實驗室而著稱。前通用儀器公司高管TomLynch現(xiàn)在負責摩托羅拉手機事業(yè)部，他說“有很多次是摩托羅拉取得了突破，而其他公司收獲了成果”。
近年來，摩托羅拉的錯誤并沒有停止的跡象。市場研究公司Yankee Group的分析師認為，摩托羅拉借過了幾乎每扇曾經(jīng)打開的窗戶。例如，2002年彩屏手機風靡一時，而摩托羅拉卻未能實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，結果三星被取代了其銷售收入第二的排名。
在聘用詹德之前，摩托羅拉退出了芯片業(yè)務，因為其商業(yè)周期與摩托羅拉的其他業(yè)務配合不好?，F(xiàn)在，摩托羅拉擁有5大業(yè)務：手機、電信基礎設備、雙向無線電設備、汽車電子設備和有線電視。員工數(shù)量從高峰時期的14.7萬下降到2004年的8.8萬?？備N售270億美元，利潤只有8.9億美元。在詹德上任后，銷售額和利潤都出現(xiàn)了顯著的上升。
作為領導者和管理者的詹德。
詹德認為，恢復公司的形象是他的當務之急。他認為判斷自己是否成功的標志就是批評者不再將摩托羅拉看作是一系列互不相關業(yè)務的簡單集合。詹德要為摩托羅找到新的使命陳述。他說道，“外界期望我提出一個偉大的愿景。然而來自客戶的要求卻是執(zhí)行和交付產(chǎn)品，提高公司的效率”。摩托羅拉也許需要一個宏大的規(guī)劃，但眼前說到做到也是同樣急迫的要求。
詹德說自己需要更多的時間來制定出公司使命陳述?！拔覀兪且患彝ㄐ旁O備公司。但我還想對我們在新世紀的形象做出更具體的說明?！?/p>
詹德力圖向來訪的投資人和華爾街的分析師處獲得啟發(fā)。他邀請一位前電子工程學教授評估摩托羅拉的技術，本人則在全球拜訪各地的電話公司。
為了加強對公司的了解，詹德采用“普遍接觸法”：他同關鍵的員工談話，傾聽客戶的意見，試圖理解公司的內(nèi)部活動。
詹德的前任高爾文為人含蓄、和善、文雅，詹德卻是一名性急的布魯克林人，手不停歇，不停地展示招牌式的咧嘴大笑。他用自己的風格來要求績效。過去，員工的獎金取決于所在業(yè)務單位的績效?，F(xiàn)在，詹德將全公司范圍內(nèi)的協(xié)作作為晉升和獎金的一項關鍵因素。他說，“如果沒有協(xié)作和共同的工作，我會讓你出局”。他笑著解釋說這是他獨有方式，讓人們知道必須改變自己的行為。他無情地要求員工做出最大的成果。當每個業(yè)務部門提出自己的業(yè)績目標時，他嘲笑他們是任人挨打的沙袋。
詹德迄今為止最大膽的行動是摧毀摩托羅拉令人窒息的官僚主義，取締激烈的內(nèi)部競爭的文化(員工稱自己的部門為“好戰(zhàn)的部落”)。詹德表示希望圍繞客戶市場而不是產(chǎn)品部門對企業(yè)進行重組。
詹德開始圍繞企業(yè)的4個基本終端市場為公司制定愿景：個人消費、家庭消費、汽車和大型組織(包括政府)。他還支持公司在他接手之前提出的口號：無縫移動，讓用戶將電話和數(shù)據(jù)在辦公室、汽車、家之間進行方便的轉移，這是一個尚未實現(xiàn)的市場機會。還可以將錄像從電視轉移到電話和汽車上。詹德說，“如果你公開說明這是未來5年的大動作，公司上下都會圍繞著這一任務忙起來”。
2005年秋，詹德已經(jīng)贏得了聲譽，摩托羅拉再次成為美國最熱門的大公司。它在手機市場的份額已經(jīng)提高了18％，這一成績主要來自超薄的RAZR翻蓋手機。詹德上任之前RAZR已經(jīng)在研發(fā)了，然而詹德成為它的狂熱支持者，并且堅持要為它取一個漂亮的名字。