斯科特?麥克尼利(Scott McNealy)是太陽(yáng)微系統(tǒng)公司的(前任)CEO，他也是這有企業(yè)的創(chuàng)辦人之一。他是一位非常健談的人，經(jīng)常出語(yǔ)驚人，例如“傳統(tǒng)智慧里面實(shí)際上沒(méi)有什么智慧的成分”。他的這種看法來(lái)自親身的經(jīng)歷。1995年，當(dāng)太陽(yáng)微系統(tǒng)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都在忙于開發(fā)能夠運(yùn)行微軟Windows軟件的服務(wù)器時(shí)，麥克利尼沒(méi)有追隨大眾，相反卻增加了對(duì)太陽(yáng)微系統(tǒng)公司自有的Solaris軟件的投入。接下去發(fā)生的故事讓麥克利尼獲得了極高的聲譽(yù)。(由于軟件受制于人)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)器在速度、可靠性和安全性方面落后于太陽(yáng)微系統(tǒng)公司。隨著互聯(lián)網(wǎng)大潮的興起，新興企業(yè)和財(cái)務(wù)公司對(duì)太陽(yáng)微系統(tǒng)公司服務(wù)器的需求不斷高漲，公司獲利豐厚。
5年后，隨著20世紀(jì)90年代后期互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，華爾街又給麥克尼利出了新的主意：為即將來(lái)到的風(fēng)暴做好準(zhǔn)備，削減研發(fā)開支，裁減員工，準(zhǔn)備推出低成本的產(chǎn)品。麥克尼利再次固執(zhí)己見(jiàn)，然而這次他卻犯下了大錯(cuò)。太陽(yáng)微系統(tǒng)公司的銷售在過(guò)去的3年里下降了48％，喪失了1／3的市場(chǎng)份額，甚至當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開始復(fù)蘇的時(shí)候仍然在一路敗退。在這輪技術(shù)熱潮衰退中，沒(méi)有一家企業(yè)像太陽(yáng)微系統(tǒng)公司敗得這樣慘。
在采訪了38位現(xiàn)任和前任太陽(yáng)微系統(tǒng)公司高管(包括9名離職者)，《商業(yè)周刊》報(bào)告說(shuō)，當(dāng)太陽(yáng)微系統(tǒng)的狀況出現(xiàn)惡化時(shí)，外部的顧問(wèn)和內(nèi)部的助手們都向麥克尼利提出過(guò)抗?fàn)帯?000年，當(dāng)技術(shù)產(chǎn)業(yè)開始步入長(zhǎng)期衰退時(shí)，幾乎整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都要求麥克尼利放棄愿景而為艱難時(shí)期做出調(diào)整。2004年，麥克尼利裁員10％，算是做出了某種程度上的妥協(xié)。
不過(guò)，在更多的時(shí)候，麥克尼利拒絕妥協(xié)。他本人在哈佛大學(xué)學(xué)習(xí)的專業(yè)就是經(jīng)濟(jì)學(xué)，他堅(jiān)信經(jīng)濟(jì)會(huì)很快復(fù)蘇。他還堅(jiān)信，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為企業(yè)的關(guān)鍵設(shè)施，他們不可能長(zhǎng)期不做投入。2001年早期，麥克尼利說(shuō)，“互聯(lián)網(wǎng)還遠(yuǎn)未達(dá)到過(guò)熱、遠(yuǎn)未發(fā)揮效用以及遠(yuǎn)未得到足夠的實(shí)施?！薄拔艺J(rèn)為我們正面臨著有史以來(lái)最大的設(shè)備投資熱潮。成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)大得驚人?！睘橄乱惠啛岢弊龊脺?zhǔn)備，要遠(yuǎn)比為了短暫的挫折而削減開支更為重要。
隨著技術(shù)衰退的趨勢(shì)從下降轉(zhuǎn)為災(zāi)難，麥克尼利的反直覺(jué)意識(shí)開始變得堅(jiān)定。起碼在過(guò)去歷史中，他不顧及公司內(nèi)部反對(duì)的決策都是有效的。在80年代，他曾經(jīng)克服過(guò)公司高管們的搖擺，用太陽(yáng)微系統(tǒng)自己生產(chǎn)的芯片替換了摩托羅拉的芯片，這一決策為公司帶來(lái)了巨大的回報(bào)。這一次，當(dāng)他的團(tuán)隊(duì)要求他做出調(diào)整時(shí)，他卻將之視為更大的冒險(xiǎn)機(jī)會(huì)。他決心擊退所有他稱之為短視者的壓力，特別是那些來(lái)自華爾街的壓力，讓太陽(yáng)微系統(tǒng)保持創(chuàng)新的動(dòng)力。
盡管在技術(shù)繁榮期他曾經(jīng)考慮到退出管理，但在2001年后者他卻決定繼續(xù)全力投入，相信依靠自己的聲望、經(jīng)驗(yàn)和堅(jiān)定能夠幫助公司度過(guò)最黑暗的日子。他對(duì)員工們說(shuō)，“我就在這里，我不會(huì)離開?，F(xiàn)在已經(jīng)到了嚴(yán)酷的時(shí)刻，我們要度過(guò)難關(guān)。”然而麥克尼利顯然低估了衰退的嚴(yán)重性，忽視了顧客對(duì)低成本服務(wù)器的需求。隨著時(shí)間的推移，虧損越來(lái)越大。麥克尼利的曾經(jīng)的睿智和堅(jiān)定在他人眼中漸漸變成了思維單純的偏執(zhí)。他的管理團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)又一個(gè)失去了信心，他們選擇了離開。在過(guò)去3年中幾乎有超過(guò)10名麥克尼利最信任的助手離職，包括服務(wù)器部門的總裁。
2002年退休的Masood Jabbar是長(zhǎng)期服務(wù)于太陽(yáng)微系統(tǒng)公司銷售總裁，他像其他許多人一樣崇拜麥克尼利的勇氣。但他也認(rèn)為這種堅(jiān)持得不償失。Jabbar說(shuō)，“這種戰(zhàn)斗沒(méi)有什么價(jià)值。它是難以為繼的?！比欢?yáng)微系統(tǒng)公司董事會(huì)無(wú)意讓麥克尼利下臺(tái)，董事會(huì)成員認(rèn)為他是一名偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。
麥克尼利認(rèn)為自己仍然有能力帶領(lǐng)太陽(yáng)微系統(tǒng)公司超出困境。他說(shuō)，“也許現(xiàn)在是到了讓我退出的時(shí)候了。但是這家公司為了我的培訓(xùn)和發(fā)展已經(jīng)投入巨大。我有20年有領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。我今年49歲，體形健康，富于精力和智慧，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)遍及全球?！彼坪鯇?duì)過(guò)去幾年間摧毀性的批評(píng)視而不見(jiàn)。盡管他承認(rèn)自己犯了一些錯(cuò)誤，但他還是同過(guò)去一樣地尖刻和驕傲。他不屑于自我懷疑，也許連自我反思都沒(méi)有。
麥克尼利全神貫注于將太陽(yáng)微系統(tǒng)公司引向他所說(shuō)的“破壞性創(chuàng)新”，過(guò)去就是憑著這一方法多次挽救了公司。當(dāng)絕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造平庸的計(jì)算機(jī)并陷入價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，太陽(yáng)微系統(tǒng)公司的目標(biāo)是改變整個(gè)游戲的規(guī)則。在服務(wù)器的高端市場(chǎng)上，太陽(yáng)微系統(tǒng)公司正在開發(fā)能夠并行完成數(shù)十項(xiàng)任務(wù)的芯片。在低端市場(chǎng)上，太陽(yáng)微系統(tǒng)公司的服務(wù)器采用便宜的芯片，但它們不僅可以處理任務(wù)，還可以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的網(wǎng)絡(luò)功能。太陽(yáng)微系統(tǒng)公司的定價(jià)方法極為大膽，還沒(méi)有任何一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手敢于嘗試：它準(zhǔn)備將低端服務(wù)器免費(fèi)送給客戶，只要客戶支付幾年的軟件使用費(fèi)。麥克尼利說(shuō)，“我們的策略卓爾不群。我相信現(xiàn)在仍然有巨大的機(jī)會(huì)?！?/p>
麥克尼利相信太陽(yáng)微系統(tǒng)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更專注。例如，戴爾公司同時(shí)還銷售打印機(jī)和數(shù)字音樂(lè)設(shè)備，而IBM則有一半的收入來(lái)自服務(wù)。麥克尼利說(shuō)，“我們不生產(chǎn)數(shù)字照相機(jī)。我們也不生產(chǎn)打印機(jī)。我們比任何其他企業(yè)都更專注于自己的業(yè)務(wù)。”