目前人們面臨的問題是：組織變革正在發(fā)生，你對它無所適從。作為領導者，能不能忽視組織變革、阻止組織變革的發(fā)生？顯然不能。我們要正確的認識組織變革、預測組織變革、控制組織變革，并且利用組織變革為企業(yè)服務。
早期觀察者就發(fā)現，工人多多少少有一些抵制工作或環(huán)境變革的傾向，有時人們阻止改變圍墻的顏色會像阻止威脅到他的工作重組一樣，而且就算是高層領導者也多少有這些方面的傾向。
考慮到這種問題對于管理的影響，應該給予足夠的重視，大多數管理培訓課程都關注到了這個問題，并出現在各種管理書籍上，這種影響是絕對不能忽視的，盡管有時他們對組織變革的反應看起來不是很激烈，但是實際阻礙是相當大的，他們堅決抵制你的任何改變。
這時，領導者需要做組織變革的朋友和支持者，對周圍發(fā)生的組織變革要靈活機警，身體力行的教育、影響身邊的員工，使他們懂得組織變革會為他們服務，而不會使他們退步。力所能及地做你能做的事。
注意工作時間、工作過程、物理環(huán)境、工作習慣都有可能改變，而且有并不會完全按照人們希望的方式去改變，即使這個反應看起來不合理，但它也許正是現實的情況，因而應該做的不能是抱怨其變化，而應該是怎樣使之最小化、最能讓人適應。
實例：
一個出版社準備遷址，從一個安靜的街道遷到一座新的辦公大樓，經過一個月的研究和策劃，專家們企圖讓每個人包括所有編輯、記者、秘書、行政人員都有足夠的工作空間和新式的、完備的辦公用具。
但是剛搬進大樓的第一天，員工們就怨聲載道，都說別人的辦公室又大又明亮而且比自己的辦公室干凈；還有人抱怨說：“我討厭開空調，不開窗戶我覺得像是在禁閉；也有人指責說打印機以前離辦公室特別近，現在要平白無故地走50米才到，一天還要跑好幾次?！边@些人看起來還振振有詞，這些抱怨其實和在老房子里的抱怨沒什么不同；那時他們還在說不要打開窗子，陽光直射進來會曬得人頭疼。
以下這些建議希望可以幫助管理者應付組織變革的阻力。
1.理解人們的心理。以下這些因素可能會造成威脅：
- 驚恐。突然宣布某種消息或某種出人意料的決定，會破壞人的心理平衡，當人們感到不知所措時，抵制這種改變似乎成為了他們惟一應付的方法。
- 侵占別人的權力或地位，這種形成的組織變革會直接引起員工的反抗。
- 降職。地位的降低、特權的消失、對未來的不確定、便利的減少，還有物質財產的直接減少都是抵制組織變革的主要原因。
2.面對組織變革的威脅，員工們大都會有以下疑問：
- 我會丟掉這份工作嗎？
- 這種新方法、新設備會不會很難而使我不能掌握？
- 對于他的變化我能夠做出相應的改變嗎？
- 部門里的新員工是不是應該比我們少些晉升的機會？
- 這種新情況下我是不是要多做些工作，工作變得困難了嗎？
- 組織內謠言的流傳是否會影響我的工作？
3.使用一種合理的步驟來引起組織變革。
- 尋求合作。在計劃組織變革初期，盡可能地滿足那些會受到組織變革影響的人的要求，這樣可以最有效地減少組織變革的阻力。
- 宣布組織變革，并給員工們接受的過程。
- 積極參與可以表現為：①給出關于組織變革的合理化解釋。②提出存在的問題。③提供建設性意見。④用對計劃采取正確的措施。
4.尋求接受，使用最小化——最大化的方法尋求接受，就說尋求反對意見最小化和支持意見最大化。
- 測試。在某些組織變革中，你可以通過回答員工的問題來降低他們對組織變革的擔心和疑慮，促使那些員工接受測試。
- 改進。一些組織變革本身就是為了更好地滿足人們的需要，那么就要確保你的組織變革按原計劃進行，其實結果與人們的期望是否一致是衡量這種組織變革是否成功的主要因素，因而應使結果接近目標，當然如果結果比目標更好，自然是再好不過了。