區(qū)分團隊中的內(nèi)向和外向型員工
你不需要讓團隊的每個人做邁爾斯－布里格斯（Myers-Briggs）性格測驗，就能明白誰是外向或內(nèi)向的人，因為大多數(shù)情形下，這相當明顯。但是，有些內(nèi)向的人不是馬上就能讓人看出來，「因為他們善于表現(xiàn)得像外向的人。」換句話說，他們在工作上，看起來喜歡社交而且外向，但是一回到家，他們就因為疲累癱倒在沙發(fā)上。若要了解同事的偏好，你得鼓勵人與人之間開誠布公地對談，要個別與團隊成員談，也要跟團隊一起談。問以下這類問題：你理想中的工作日，一天參與幾場會議？你喜歡怎么完成事情？你回復(fù)精力的方式是什么？有些內(nèi)向的人可能不愿意敞開心胸。如果這樣的話，建議向你的團隊提供一些關(guān)于「內(nèi)向者沉默平靜的力量」的資料，里面引介備受矚目、成功的內(nèi)向人物，例如通用（General Electric）的營銷總裁貝絲?康斯托克（Beth Comstock），或者在你的組織中找出一位內(nèi)向的領(lǐng)導(dǎo)人，而且他很樂意公開談?wù)搩?nèi)向性格的話題。也跟你的團隊談?wù)?，討論性格差異如何促進績效表現(xiàn)?？傊?，一個平衡得宜的團隊，兼具兩種性格的強項與技能；反之，有太多外向成員的團隊，可能會遭遇自我過于強大的問題，而太多內(nèi)向成員的團隊，可能會缺乏共同的團隊活力。
重新思考工作日的安排
你的下一步，是運用從個別團隊成員搜集而來，關(guān)于他們性格和偏好的資訊，制訂規(guī)范和尊重所有人的團隊運作法則。第一步就是審視你安排工作日的方法。例如，在你的辦公室里，有中午十二點半以前不開會的規(guī)定。這讓喜歡有一段時間能專注工作不受打擾的人，能自由安排那段時間，但也同時讓外向的人知道，接下來會有時間讓他們暢所欲言。一開始就別開太多會議，好讓團隊有不受打擾的充裕工作時間，這是相當明智的做法。關(guān)于大腦風(fēng)暴的研究顯示，相較于團體的大腦風(fēng)暴，個人能產(chǎn)出更多且更好的點子──內(nèi)向和外向的人皆是如此。不過，最重要的是，給團隊成員管理工作日的彈性，讓他們依自己認為合適的方式來安排。外向的人忍不住想和其他人交流并分享想法時，就鼓勵他們?nèi)プ?，如果?nèi)向的人不想跟團隊聚在一起，需要喘口氣的時候，也給內(nèi)向的人一些自由，讓他們可以散散步回復(fù)精力，或是到隔壁的咖啡店去遠距工作。
推廣私人空間
工作空間，尤其現(xiàn)代美國的工作空間，有開放式設(shè)計、強調(diào)經(jīng)常協(xié)作，這些特色看起來都是為外向的人而設(shè)立。但是一項研究指出，我們所有的人──特別是內(nèi)向的人，都需要私人空間來完成工作。所以，你也許可以考慮稍微改變一下辦公室的設(shè)計，打造一些「讓人能待著獨處的邊緣或角落」。例如，設(shè)置可以讓個人藏身的工作站，或者甚至是像火車安靜車廂的「安靜區(qū)」。你也可以幫助你的團隊發(fā)展出一些約定俗成的做法，可向別人傳達他們不想被打擾的訊號。例如在一些地方，人們?nèi)舸魃隙鷻C，就表示他們處于專注狀態(tài)。同時，你也要確保外向的人不會因所有人都縮回自己的小天地，而感到沮喪。因此，維持或創(chuàng)造聚會和巧遇的空間也很重要，例如，咖啡休憩區(qū)、公共午餐桌、休息室。
鼓勵內(nèi)向者發(fā)聲……
研究顯示，六人會議的典型情況是，其中兩人講了60%以上的話。如果參加會議的人更多，這個問題就更嚴重。讓內(nèi)向的人開口的關(guān)鍵在于，讓他們覺得夠自在，愿意投入。直接要求內(nèi)向的人提出回饋意見，可能會讓他們感到有壓力，因此可以事先告知你希望他們有所貢獻，如此一來，他們就能先準備好。提前幾天分享議程也有幫助，這讓內(nèi)向的人可以思考，要用什么方式傳達想法，而不必當場才開始想要說什么。比如，在亞馬遜（Amazon），每場會議一開始都呈現(xiàn)完全安靜的氣氛。開始談話之前，每個人必須靜靜閱讀會議備忘錄，這讓內(nèi)向的團隊成員有時間構(gòu)思，也給一些人時間，來建立和團隊其他人分享想法的勇氣。你也可以偶爾在會議中請大家把想法寫下來，而不是用說的。讓團隊在一些紙條上寫下想法與建議，然后貼在白板上，讓大家去看，這可以避免，有人得奮力爭取發(fā)言時間的情形。
還有，鼓勵外向者傾聽
外向的人常常帶著熱情與率直來開會，而你當然應(yīng)該鼓勵這些特質(zhì)。但是，你也必須教導(dǎo)他們傾聽、反思，以及對寡言同仁的觀點，抱持更開放的態(tài)度。和你團隊里處于主導(dǎo)地位的風(fēng)云人物（或風(fēng)云人物們），一對一聊聊。談話不需要很嚴肅或很重大，這不是在批判。與之相反，你要感謝他們帶來這些有助益的好特質(zhì)，但接著，請他們考慮「微調(diào)」自己的行為，讓大家也能聽見內(nèi)向的人表達意見。挑戰(zhàn)他們能否做到這點：讓比較內(nèi)向的同事暢所欲言，同時又能保持自身本色。
謹記的原則
可以這么做
- 平衡社交空間與私人空間。
- 事先寄出議程，并且偶爾要求書面提出回饋意見，好讓內(nèi)向的人有時間構(gòu)思，并且鼓起分享想法的勇氣。
- 讓人們以自己想要的方式工作；應(yīng)該讓外向的人自在地花時間社交，并允許內(nèi)向的人遠距工作或離開團隊喘口氣。
別這么做
- 別自認已經(jīng)完全知道內(nèi)向與外向有何不同，而應(yīng)盡力了解性格如何影響工作偏好與風(fēng)格。
- 別開太多會議以致你的團隊負荷過重；而應(yīng)讓同事在一天當中有許多時間可以不受打擾地工作。
- 別讓一個特定主導(dǎo)人物負責(zé)所有談話；而應(yīng)鼓勵那個人反思和傾聽。
案例一：和團隊成員談?wù)勊麄兿矚g怎么工作與學(xué)習(xí)
幾年前，營養(yǎng)和瘦身公司Medifast的總裁兼營運長瑪格麗特·「梅格」·席茲（Margaret “Meg” Sheetz），在團隊動力上遭遇問題。「我是外向的人，喜歡腦力激蕩，充分討論事情，而有些人卻不是依我想要的方式參與，這讓我非常受挫，」她說。
和一位人力資源同事談過這個議題后，梅格讓她的團隊作了邁爾斯－布里格斯性格類型指標測驗。她說，她的目標是「要了解和我們在一起的是什么樣的人」。整個管理團隊都作了測驗，并一起討論結(jié)果?！肝覀冇懻撟约旱奶熨x與才華，什么能激勵我們，還有我們每個人如何依自身強項對公司有所貢獻，」她說。
這些談話，幫助梅格思索如何讓每一個人全力以赴，特別在團體會議的時候?，F(xiàn)在，她會在開會前把議程項目寄給團隊中的內(nèi)向成員。「我會說，『明天的會議，我需要你提出關(guān)于這三個主題的想法?！贿@樣他就有時間專注在那些項目上，有所準備，」梅格說。梅格并沒有事先向團隊的外向成員提供這么多訊息，因為她知道，「他們臨場發(fā)揮，表現(xiàn)更好。」
邁爾斯－布里格斯測驗的結(jié)果以及后續(xù)的決策，都讓她普遍對內(nèi)向的人刮目相看?！肝覀冇幸晃恢鞴苁莾?nèi)向的人，負責(zé)所有訓(xùn)練和簡報，而你根本不知道他是內(nèi)向的人，因為他在臺上發(fā)揮得這么好，而且討人喜愛，」她說。「他說明自己如何不讓內(nèi)向性格阻礙事業(yè)發(fā)展，還有如何為自己團隊的外向成員調(diào)整管理風(fēng)格?！?/p>
那位主管也成為公司其他內(nèi)向人員的某種大使?！肝蚁耄芏嗳硕家詾閮?nèi)向的人就是低著頭坐在辦公小隔間里，無法激勵或啟發(fā)別人。但這不是事實。我們重視內(nèi)向的人，還有他們的管理風(fēng)格?！?/p>
案例二：提供架構(gòu)，鼓勵不同形式的回饋意見
波士頓一家聚焦于行動顧客關(guān)系管理的軟件公司Repsly，首席運營官麥特·布洛吉（Mat Brogie）督導(dǎo)一個有兩名成員的營銷團隊?！敢晃环浅Ｍ庀颍硪晃环浅?nèi)向，」他說?！肝疑頌樗麄兊闹鞴埽氊?zé)就是讓他們感到最為自在，才能有最好的表現(xiàn)?！?/p>
例如，麥特最近主導(dǎo)一場會議，主題是關(guān)于在公司營銷單位內(nèi)，實行「敏捷」方法。麥特結(jié)束自己那個部分的報告后，那位內(nèi)向的員工因為害羞，回避提供回饋意見，而那位外向的同事則「立刻提出他的想法，我甚至都不用開口要求。」
麥特讓那位外向同事發(fā)表意見，但是確保在會議后聯(lián)絡(luò)那位內(nèi)向同事，一對一詢問她的想法。隔天，她把自己的觀點用電子郵件寄給麥特。「我的原則是，讓人能夠做自己，但是確保他們都有平等的機會（分享他們的看法）。我歡迎各式各樣的回饋意見。而且，我并不想讓人感到有壓力，或是讓他們面臨困窘的情況?！?/p>
同時，麥特希望確保別人也能在開會時聽到內(nèi)向員工的意見。Repsly并沒有太多會議，但公司在每天早上八點半集合，進行15分鐘的晨間敏捷會議。每位組員會分配到一至兩分鐘，讓他們報告新進度。「這種方式對每個人都管用。因為它有固定架構(gòu)，內(nèi)向的人可以預(yù)做準備。他們知道『我要說這些、我要用這個順序說。』他們不會覺得不自在，也能在這個場合練習(xí)表現(xiàn)得更外放一點。」