重視多樣化是給公司創(chuàng)造一種環(huán)境：尊重和支持沒有傳統(tǒng)背景的雇員，從而使他們能夠盡其所能。促進勞動力多樣化使公司擁有更廣和更豐富的經(jīng)驗基礎。多樣化能夠提供一個豐富多彩的環(huán)境、各種各樣的觀點、更高的生產(chǎn)率。發(fā)明與創(chuàng)造力來自綜合了的各種意見。
它甚至能使一個公司的股票價格在華爾街上揚。但重視多樣化要求管理者有較高的靈敏性和積極的努力。這種挑戰(zhàn)將多樣化放到兩個具有建設性的重點位置上，它將導致更大的創(chuàng)造力而不是制造混亂。
多樣化方案的壓力
公司推行工作場所多樣化方案的推動力來自不同的源頭。一些公司通過反優(yōu)先雇用而獲得成功。其他公司也可能發(fā)展很快或者其坐落地點就擁有各民族人口，這使他們實現(xiàn)多樣化不需花費額外的力氣。例如，加利福尼亞州一半以上的人口不是白人。迅速成長的公司像惠普可能比居住在人口種類相對于單一的中西部競爭者來說，能在更短的時間內(nèi)，輕松地獲得多樣化的勞動力。其他公司由于多樣化的顧客而吸收多樣化的勞動力，多樣化的勞動力有助于公司理解顧客、為顧客提供方便和滿足其需要。例如，Avon公司相信，公司多樣化的銷售人員有助于向各種背景的人出售商品。這使它加大了產(chǎn)品的銷售范圍并考慮以非傳統(tǒng)的方式向海外出售產(chǎn)品。
團隊隊員間各種各樣的建議可能導致更多的替代方式。每一種方式都將用更廣的標準來衡量。因此，最后選取的方案被強化并且成功的可能性更大。如果一個具有差異性的小組有利于團隊，那么，更好、更有新意的工作結果必然會產(chǎn)生。以公司多樣化為基礎的信念將會成為一種競爭優(yōu)勢。
人力資源管理的作用
對多樣化方案也有否定的觀點。缺少一個可分享的構架可能導致雇員之間的交流不暢通甚至產(chǎn)生沖突。動機可能引起懷疑，營業(yè)額可能受到影響，也會缺少凝聚力。因此，人力資源管理通過將班組之間的沖突降到最低而發(fā)揮其作用。通過提供培訓機會幫助雇員在解決沖突方面提高技能，并且指導所有團隊實現(xiàn)公司的目標。
一個公司怎樣才能顯示出它重視多樣化呢？人力資源管理系統(tǒng)在起作用，而且，靈活性似乎是關鍵?；萜展景鸯`活性和選擇權作為經(jīng)營的宗旨之一，它主張，所建立的目標要盡可能多地使職員具有決定如何實現(xiàn)目標的自主權。IBM公司以“尊重個體”為名義將許多多樣化方案集合在一起，公司把考慮機會均等，全體員工的公民權利、工作與生活方案作為整體努力的二部分來履行它對個體的尊重。
具有彈性的福利和靈活的時間能提高公司對所有雇員的吸引力。靈活的休息日允許雇員慶祝Cinco de Mayo節(jié)日而不是哥倫布紀念日。摩根銀行(J. P. Morgan Bank)發(fā)布了一個世界性節(jié)日和時間手冊用以劃分節(jié)日。手冊列舉了一年中285天的節(jié)日。我們中的一個同學觀察到，如果他能得到足夠的旅游費用，那么他在一年中可有285天的休息日。
對人力資源管理協(xié)會的400名成員進行的調(diào)查表明，多樣化對人力資源專家來說既帶來好處又帶來挑戰(zhàn)。它使雇主意識到，理解這些差別的商業(yè)必要性而不是拒絕它們是一種挑戰(zhàn)。如果一個公司邁出了第一步，一種更具包容性的企業(yè)文化就將出現(xiàn)。管理者也提到，更好的工作決策、對不同種族顧客的強大的責任感、更加忠誠的雇員是多樣化管理努力的積極結果。然而，管理者也認為在他們的公司中還需要做更多的工作，在容忍之外還有體貼入微的理解。
要做就做。把多樣化轉(zhuǎn)化成資產(chǎn)沒那么容易。參加調(diào)查的工人也認為多樣化出現(xiàn)了一些問題。其中交流問題是出規(guī)頻率最高的、最具代表性的負面結果。增加的培訓費用和與子群體之間摩擦的增加也被報道出來。管理者認為他們現(xiàn)在必須拿出更多時間來處理特殊群體的利益。一些管理者報道說多樣化管理努力導致了偏見控告的增加而不是下降，參與調(diào)查的少數(shù)民族人甚至說盡管公司做出了努力，但員工士氣低落、生產(chǎn)率下降、偏見正在增加。
管理多樣化意味著不斷地判斷、估計工作場所的各個方面。雇員的態(tài)度和感知以及他們的職業(yè)經(jīng)歷都顯示出雇主做得如何。例如，少數(shù)民族群體成員有接近良師益友來指導他們的職業(yè)的機會嗎？更高層管理工作對他們開放嗎？人力資源信息系統(tǒng)能夠識別需要改變的地方。例如，系統(tǒng)可以提示公司內(nèi)部女工程師的減少速度是否快于男工程師，非裔美國人得到的獎金是否和其他他管理者相等，西班牙(或墨西哥)裔美國人得到的懲罰是否更多。如果他們和白人犯同樣的錯誤，是否在同樣的性騷擾控告下，非裔美國人得到有利的判決更少(就業(yè)機會均等委員會的數(shù)據(jù)顯示的信息確實是這樣)。信息系統(tǒng)能夠發(fā)現(xiàn)人力資源系統(tǒng)中潛在偏見的來源。人力資源系統(tǒng)有可能漫不經(jīng)心地把一些成員放在不利的位置，但是它卻不能按照這種信息采取行動。公司的管理者和雇員也是如此。
一些公司利用少數(shù)民族顧問團作為額外信息的來源。這些團體經(jīng)常直接接觸公司的最高級行政管理者。美國West公司有一個由33人組成的兼職委員會，委員會建議高級管理人員制定計劃以改善由于增加的勞動力多樣化而帶來的不利情況。在平等生活保障委員會中——被稱為企業(yè)智囊團，女會員、非裔美國人、西班牙(或墨西哥)裔美國人和首席執(zhí)行官坐在一起討論重要的團體問題。然而，人力資源管理的任何一件事情都沒有那么簡單。這些團體的合法基礎容易引起疑問。如果這些團體和管理階層討論工作項目和條件，那么它們可以被認為是一個工會。如果它們是工會，那么公司就違反了勞動法律，因為公司向它們提供資金，而且鼓勵它們的形成。
管理者和領導者
管理者經(jīng)常處于公司行動的第一線。如果一個公司希望尊重所有雇員，管理者必須以身作則。管理者通過他們的El常行為創(chuàng)造公司的文化氛圍并幫助實施變革。但許多管理者抱怨，他們被給予這種責任，但卻沒有受過處理人與人之間關系技能的訓練。這些技能可能有助于避免雇員之間的沖突。這些沖突被權威性人士認為是管理多重文化公司和勞動力多樣化工作中最頭疼的問題之一。
不斷地定義更加具體的行為和技能，要求監(jiān)督者和管理者在一個多重文化的公司中定型其行為。要求管理者具有與多樣化雇員一樣的工作能力也說明一個很明確的信息，那就是公司會堅定地采取新的工作方式。自然地，公司必須給予雇員大量的機會和支持，以使他們學習這些新的行為規(guī)則。