直到1998年，可口可樂(lè)公司一直被視為美國(guó)公司的皇冠，最大、最知名的品牌。然而自那以后，這家公司已經(jīng)衰退得如此之快，《財(cái)富》雜志稱之為公司機(jī)能失靈的樣本案例。這里面最難堪的是無(wú)效的董事會(huì)。在6年的時(shí)間里，他們?nèi)蚊艘幻鸆EO，之后趕走了他，接下來(lái)又任命了一個(gè)極其缺乏經(jīng)驗(yàn)的CEO，多次驚動(dòng)董事會(huì)出面支持他。此人粗暴地對(duì)待公司主要的合作伙伴，裝瓶商。他還得罪了歐洲的管制者和其他大公司的高管，如沃爾瑪和迪斯尼公司。最后，經(jīng)過(guò)一番高調(diào)地尋找繼任外部CEO未果之后。公司不得不任命了一位內(nèi)部人士出任CEO，此公已經(jīng)退休，過(guò)去曾經(jīng)被提名CEO而最后未能當(dāng)選。
不論是內(nèi)部或是外部的觀察家都認(rèn)為董事會(huì)對(duì)運(yùn)營(yíng)干預(yù)過(guò)多。董事們年齡偏大而又行事傲慢，盡管其中包括了幾名在美國(guó)商界名聲赫赫的人物。董事會(huì)成員經(jīng)常投票反對(duì)產(chǎn)品多元化和與其他公司的合并。
盡管在領(lǐng)導(dǎo)上表現(xiàn)得一團(tuán)糟，但公司的財(cái)務(wù)績(jī)效一直不錯(cuò)。可口可樂(lè)的裝瓶商得到了極大的加強(qiáng)，削減了成本，提高了利潤(rùn)，現(xiàn)金流也得到改善。2004年第1季度，企業(yè)利潤(rùn)達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的11億美元。財(cái)務(wù)報(bào)表雖然好看，總體的市場(chǎng)形勢(shì)對(duì)可樂(lè)來(lái)說(shuō)并不樂(lè)觀。董事會(huì)和高管理從一個(gè)戰(zhàn)略組合跳到另一個(gè)戰(zhàn)略組合。2003年，全球銷量增長(zhǎng)已經(jīng)減慢到4％，在1997年的高峰期這一數(shù)字曾經(jīng)達(dá)到9％。由于對(duì)健康問(wèn)題的關(guān)注和來(lái)自水和其他飲料的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)市場(chǎng)人均軟飲料消費(fèi)已經(jīng)連續(xù)5年出現(xiàn)下降。在此期間，其他品牌逐漸建立起自己的聲譽(yù)，像是星巴克咖啡和紅牛飲料。經(jīng)過(guò)20世紀(jì)90年代的積極開發(fā)后，可口可樂(lè)在全球范圍內(nèi)已經(jīng)沒(méi)有新的市場(chǎng)可以尋求增長(zhǎng)了。
仿佛這些麻煩還不夠似的，2003年可口可樂(lè)被揭發(fā)其中層經(jīng)理在2000年采用欺騙的手法誘使?jié)h堡王參與其新產(chǎn)品冰凍可樂(lè)的促銷。可口可樂(lè)公司的員工編造了有關(guān)消費(fèi)對(duì)新產(chǎn)品態(tài)度的有利數(shù)據(jù)。結(jié)果可口可樂(lè)公司不得不向它最大的客戶之一道歉并賠償2100萬(wàn)美元給漢堡王和連鎖加盟店。
一家飲料產(chǎn)業(yè)咨詢公司的總裁波克說(shuō)，“可口可樂(lè)的整個(gè)商業(yè)模式亟待顛覆。碳酸飲料已經(jīng)有30多年的歷史，它不再是時(shí)尚了?！绷硪粋€(gè)令人擔(dān)心的問(wèn)題是，可口可樂(lè)的歷任經(jīng)理們都把注意力集中在可口可樂(lè)過(guò)去所做的事情上，他們的目標(biāo)只是將同樣的事情做得更好一些。新任CEO艾斯戴爾(Neville Isdell)說(shuō)，公司的使命是改進(jìn)碳酸飲料的運(yùn)營(yíng)，從現(xiàn)有的品牌中獲得更大的收益。他認(rèn)為公司碳酸飲料產(chǎn)業(yè)所要做的只是繼續(xù)提高運(yùn)營(yíng)水平，而公司的整體戰(zhàn)略仍然是正確的。艾斯戴爾堅(jiān)信碳酸飲料產(chǎn)業(yè)仍然有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
為了擺脫低成長(zhǎng)的困境，可口可樂(lè)的管理層采取了適度創(chuàng)新。2002年，香草可口可樂(lè)上市，另一款12聽“冰箱”包裝則可以方便地?cái)[放在冰箱里面，占用空間少，擺放和取用都很方便。可口可樂(lè)說(shuō)自己還是世界上最大的非碳酸、非酒精飲料供應(yīng)商，占有7％的市場(chǎng)份額。
從總體上來(lái)看，可口可樂(lè)未能尋找到新的品牌來(lái)刺激增長(zhǎng)。2001年公司進(jìn)行了兩次金額不高但引起了很大反響的收購(gòu)，星球爪哇速溶咖啡和怒江果汁和茶飲料，不過(guò)結(jié)果都失敗了，不得不在2003年賣出。iFountain自動(dòng)汽水販?zhǔn)蹤C(jī)據(jù)說(shuō)可以提高飲料的質(zhì)量，但在餐廳受到冷遇?？煽诳蓸?lè)的主要品牌還有可口可樂(lè)、健怡可樂(lè)、雪碧和芬達(dá)?？煽诳蓸?lè)指望將Dasani瓶裝水打造成為全球品牌，然而卻在歐洲受挫。在英國(guó)，這種瓶裝水被發(fā)現(xiàn)酸鹽超標(biāo)，而長(zhǎng)期服用溴酸鹽可能導(dǎo)致癌癥。
可口可樂(lè)至今未能在功能飲料類別中建立有力的影響以對(duì)抗市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者紅牛。含有人參成分的功能飲料KMX至今反響平平，后來(lái)的Full Throttle也是一樣。一些抓狂的可口可樂(lè)裝瓶商不得不銷售其他公司的同類產(chǎn)品以免貨架落空。
可口可樂(lè)CFO法亞得說(shuō)，“我確信軟飲料產(chǎn)業(yè)的銷量增長(zhǎng)減緩很大程度是因?yàn)槲覀兺浟吮仨毑粩鄤?chuàng)新，讓消費(fèi)者們保持興趣?！薄拔覀兿Ｍ蔀槭澜缟献顑?yōu)秀的營(yíng)銷公司，目前我們還不是?！?/p>
在歷史上，可口可樂(lè)不止一次克服了品牌疲軟。就在20年前，旗艦產(chǎn)品可口可樂(lè)似乎已經(jīng)過(guò)氣，公司企圖推出后來(lái)名聲不佳的新可樂(lè)。這一嘗試失敗了，但取代老可樂(lè)配方所引起的懷舊熱潮令經(jīng)典配方可樂(lè)的好日子又延長(zhǎng)了10年。
為了促進(jìn)銷售，從幾年前開始可口可樂(lè)給予地區(qū)營(yíng)銷商更大的權(quán)限，出現(xiàn)了一些非可口可樂(lè)風(fēng)格的廣告。在2000年美國(guó)的一個(gè)廣告片里，參加家庭聚會(huì)的老奶奶對(duì)現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有可口可樂(lè)供應(yīng)感到憤怒，對(duì)一名親戚大喊大叫，還用扶手椅打翻了餐桌。在德國(guó)的一個(gè)廣告中出現(xiàn)了一對(duì)穿著很少的夫婦調(diào)情的場(chǎng)景。這些廣告被撤銷了，公司也終止了“行動(dòng)本地化”的政策。
在對(duì)公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)行考察后，一位商業(yè)報(bào)道記者總結(jié)說(shuō)：
在美國(guó)市場(chǎng)上，從1982年健怡可樂(lè)之后，可口可樂(lè)再也沒(méi)有創(chuàng)造出任何暢銷的碳酸飲料。近年來(lái)，可口可樂(lè)的風(fēng)頭被百事可樂(lè)蓋住了。后者推出了市場(chǎng)成長(zhǎng)更快的非碳酸飲料，如SoBe生命水和佳得樂(lè)。