為組織的現(xiàn)任總裁物色接班人的思想是一個(gè)應(yīng)該有條不紊地計(jì)劃并實(shí)施的程序，該思想近年來(lái)很受歡迎。然而，在實(shí)踐中似乎很難執(zhí)行，因?yàn)?，現(xiàn)在總裁以從未有過(guò)的頻率移交調(diào)換。一項(xiàng)對(duì)上市公司的調(diào)查顯示，2006年期間每天有六個(gè)總裁離崗——有的是被解雇，有的是在解雇前跳槽。
繼任計(jì)劃有兩種文獻(xiàn)：
第一種文獻(xiàn)研究為家族(或小型私有)企業(yè)物色接班人的辦法，這一類的問(wèn)題通常是企業(yè)現(xiàn)任總裁／創(chuàng)始人不能正視自己必然死亡的事實(shí)，或不能告訴自己心愛的次子(在他離世后或退任后)公司只能有一個(gè)總裁。
第二種研究為大型公營(yíng)公司的總裁尋找接班人的方法，此類近年來(lái)的重點(diǎn)有變化，開始把物色的范圍擴(kuò)大。盡管一些作家反復(fù)強(qiáng)調(diào)說(shuō)物色接班人是任何一個(gè)總裁的頭等大事，但是，現(xiàn)在所有的公司都不把它看成是總裁個(gè)人的事情。如果聽任總裁自便的話，他們?nèi)缤覀兤渌?，愿意用一個(gè)克隆人代替自己(因?yàn)檫@樣的人無(wú)疑問(wèn)是勝此任最佳人選)。
這兩種情況(家族企業(yè)和公營(yíng)公司)都普遍認(rèn)為：千萬(wàn)不能把接班人的選拔工作推到最后一刻。當(dāng)總裁責(zé)任的指揮棒從一個(gè)人手里傳到另一個(gè)人手里的時(shí)候，每一個(gè)未來(lái)的總裁都需要接受培訓(xùn)，都有工作的移交階段。美國(guó)最古老的家族式企業(yè)鈸鑼制造公司總裁克雷吉·茲爾蒂恩說(shuō)：“作為總裁，我最重要的一項(xiàng)任務(wù)是選準(zhǔn)接班人。”
現(xiàn)在越來(lái)越多的公司求助于外部獵頭或咨詢公司幫助選拔下任總裁，這些公司會(huì)建議合適的內(nèi)部人選，或爭(zhēng)取在外部招賢納士。直到20世紀(jì)的最后20年，大部分大公司的總裁都是在組織內(nèi)部任命的。擁有經(jīng)營(yíng)本行的長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)被認(rèn)為是勝此任的重要條件。但是，到了世紀(jì)末，很多有前途的高管在職業(yè)生涯的中期頻頻換雇主。1988年，平均每個(gè)高管一生中為之工作過(guò)的雇主還不到3個(gè)，可10年以后，此平均數(shù)增長(zhǎng)到5個(gè)還多?，F(xiàn)在越來(lái)越普遍的現(xiàn)象是新總裁完全是來(lái)自組織外部的新人。
有以下幾種接班人：
- 內(nèi)部局外人：與前任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格完全不同，此種任命是公司為了適應(yīng)在戰(zhàn)略方向上有重大變革的需求。典型實(shí)例是1982年英國(guó)化學(xué)工業(yè)公司任命哈維鐘斯爵士為總裁。
- 外部局內(nèi)人：該人對(duì)公司了解甚多，但實(shí)際上從來(lái)沒(méi)有為之工作過(guò)。此類人具有局外人的客觀看法，但卻沒(méi)有局外人對(duì)公司毫無(wú)了解的主要問(wèn)題。這種例子包括很多管理咨詢顧問(wèn)到他們?cè)峁┳稍兊墓纠镒鲱I(lǐng)導(dǎo)。
- 競(jìng)聘取勝者：讓內(nèi)部候選人公開與內(nèi)部的其他候選人競(jìng)聘，經(jīng)典實(shí)例是沃爾特·里斯頓1984年組織三次競(jìng)賽確定他在花旗銀行的接班人(當(dāng)時(shí)的獲勝者是年輕的約翰·里德)。
老板的寵兒這是由現(xiàn)任總裁經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期栽培親手選拔出的候選人。
也有很多以前的首席執(zhí)行官被重新請(qǐng)回來(lái)管理他們離開的公司(例如戴爾電腦公司的邁克爾·戴爾，還有波音的哈里·斯通塞弗)。有一個(gè)要回來(lái)的首席執(zhí)行官建議其他人要“三思”而后行，他說(shuō)：“這不但意味著你的前任工作沒(méi)做好，也說(shuō)明你的繼任計(jì)劃沒(méi)安排好?！?/p>