當我外出遇到朋友時，他們經(jīng)常會問我：艾默生公司的動力是什么？這個問題通常反映了對公司過去35年的一貫財務績效的關心——但我對問題的回答卻大大超出了財務的范圍。
簡單地說，艾默生公司的動力是有效的管理過程。我們認為通過仔細的計劃和強有力的執(zhí)行能夠塑造美好的將來。我們的經(jīng)理們制定改善成果的計劃并且貫徹執(zhí)行。驅動這一過程的是一系列共享價值觀，包括參與、緊張、紀律和堅持不懈。我們很少固守那些被稱為惟一的或獨特的政策或技術。但我們確實在按政策辦事，也許是這使得我們與眾不同。
我們的管理過程是以若干假設為基礎的。例如，我們認為贏利能力是一種思想狀態(tài)。經(jīng)驗告訴我們如果管理層全神貫注于基礎工作并不斷地采取適當?shù)男袆樱覀儧]有理由不能年復一年地獲得利潤，即使是在許多觀察家認為成熟和缺乏吸引力的制造業(yè)企業(yè)也是這樣。我們還認為，公司失敗的主要原因是缺乏分析：經(jīng)理們知道做什么，但由于某種原因而不去做。這就是艾默生公司具有強烈行動導向的原因：我們關注戰(zhàn)略，使它正確實施。
第三個信念是，“長期”是由一系列的“短期”構成的。短期績效差會使長期績效的實現(xiàn)變得更難。管理的基礎是每分鐘、每天、每星期的管理。最后，“保持簡單”是關鍵。有效的管理在理論上都是簡單的，在實踐中卻很難。正如彼得·德魯克指出的那樣，傾向于采用復雜的思想和觀念(聽起來不錯但不切實際)似乎是經(jīng)理們的天性。公司必須盡一切努力做到簡單的計劃、簡單的溝通、簡單的流程和簡單的組織。做事保持簡單需要實際的訓練。
因此，對那些問我們的動力是什么的人，我的回答含意深遠但其本質是簡單的：艾默生公司能夠一貫地保持高績效僅僅是由于我們實實在在的管理和嚴格的執(zhí)行。有趣的是，由于我們一貫地保持績效，艾默生公司的管理方式的積極影響有時被忽視了。例如，華爾街分析師們往往把我們的股票描述成良好的投資，但他們也認為我們是保守且一成不變的公司。但是，如果仔細地觀察艾默生公司，你會發(fā)現(xiàn)近年來我們已經(jīng)改變了許多。
例如，通過最佳成本制造商戰(zhàn)略(Best Cost Producer Strategy)，我們在重組上花了2.5億美元，現(xiàn)在我們的所有主要產品線都有了最佳成本定位。我們的國際戰(zhàn)略正在從出口導向轉向投資導向，從而導致我們的國際銷售額在過去5年從20％上，升到大約40％。20世紀80年代期間我們在技術上投資16億美元，使過去5年引進的新產品的銷售額從9％增加到20％。我們始終遵守收入、每股收益和每股股息穩(wěn)定增長的原則。
所有這些變革背后的驅動力都來源于強調設置目標、認真計劃和采取行動這一簡單的管理過程。這一過程得到長期的持續(xù)成本削減和開放式溝通的支持，得到年度動態(tài)計劃和控制循環(huán)的刺激。最后，它還得到強有力的文化價值觀和組織計劃方法(與業(yè)務計劃方法一樣嚴格)的強大支持。它是一個能夠區(qū)別對待所有層次人員的環(huán)境。
我們的方法基礎
在我看來，管理工作是識別并成功地抓住業(yè)務投資機會，以便我們能夠實現(xiàn)既定的最終目標。這個定義的措辭是經(jīng)過認真考慮的，它構成了我們管理方法的基礎。
第一步是“設定財務目標”，因為幾乎我們做的每件事都是為了實現(xiàn)我們的財務目標。1973年我來艾默生公司時，公司的績效已經(jīng)非常好了，它的股票要比同行業(yè)其他公司的股票緊俏。我們希望保持這種績效。我們分析了艾默生公司的歷史記錄和一些因長期成長和連貫性而在股票市場獲得高度評價的“同類公司”的記錄。我們得出結論，要長期保持股票價格的高價位，我們需要實現(xiàn)增長和強大的財務成果，并且要保持一貫性，不要起伏不定，在高水平上不斷地進步。
一貫高績效需要有雄心勃勃的和動態(tài)的目標。我們每年都要重新審查增長目標是否依然有效。我們多次調整增長目標，因為商業(yè)環(huán)境在變化，艾默生公司在變化，或者說我們認識到世界開始變得有點不同。例如，在20世紀70年代初期，經(jīng)濟活動的總體水平，加上能源危機和通貨膨脹的余波，迫使我們重新思考名義的和實際的增長率；近年來，我們把與整體經(jīng)濟增長相比的增長率作為目標，以超過或達到經(jīng)濟驅動的期望收入目標作為基礎。
我們沒有修正其他財務目標，盡管這方面的壓力很大。例如，20世紀80年代，因為拒絕增加負債我們受到批評。根據(jù)當時流行的財務杠桿理論，我們的財務狀況是有些過度保守。但我們從戰(zhàn)略上考慮我們的財務：維持保守的資產負債表是強大的競爭武器。在我們發(fā)現(xiàn)只能通過借債融資的機會時，我們有這個能力。由于同樣原因，我們不受利息支付的影響，利息在經(jīng)濟停滯時是沉重負擔。20世紀90年代的教訓證實了這一點。
一旦確定了目標，我們就不再考慮目標可能失敗。這些目標驅動我們的戰(zhàn)略并決定我們必須進行的活動：我們從事的業(yè)務種類，我們如何組織和管理業(yè)務，我們如何回報管理層。這在艾默生公司意味著計劃。在計劃過程中，我們將重點放在具體的機會上，這些機會符合我們的成長，回報和為股東創(chuàng)造價值的準則：換句話說，我們“識別商業(yè)投資機會”。
從管理的立場來看，公司做出的最重要的決定是計劃和控制利潤的水平、對我們這么大規(guī)模的公司(銷售額接近80億美元)來說，我們的管理相對分散。我們的分部總裁負責識別業(yè)務投資機會、計劃和控制產品線的利潤、我們沒有集團或集群或其他大型多元化公司通常建立的聯(lián)合體機構。盡管最近為了利用共同的分銷渠道、組織能力和技術，我們采用了合并業(yè)務相似分部的新結構，但我們不會為了計劃和控制利潤水平的目的而把分部的財務報表和公司的財務報表合二為。
一旦我們找到了商業(yè)投資機會，下一步就是“成功地利用”機會、這是許多公司失敗之處。由于制定計劃的人員與負責實施計劃的人員的分離，經(jīng)常使實施誤人歧途。計劃到了基層就被一線經(jīng)理放進抽屜里，那就是計劃的結局。在艾默生公司，制定計劃的人就是執(zhí)行計劃的人。他們是計劃的制定者和參與者；這是他們的計劃，不是公司的計劃。這使事情完全不同。
有時公司執(zhí)行失敗是因為不允許人們去完成實施過程。其他公司的系統(tǒng)可能要求把能干的人安置在快車道上，給他們更多的責任和提拔他們。結果導致人們沒有足夠的時間完成他們開始做的事情。對比之下，我們盡可能地強調工作和項目而不是身份和地位，我們根據(jù)工作的重要性——而不是向他們報告工作的人數(shù)或隨意性的晉升——支付報酬。
艾默生公司的結構和日常運營體現(xiàn)了以下基本方法：設置有難度的目標，為實現(xiàn)目標而進行嚴格計劃，堅定不移地執(zhí)行計劃。
兩項基本原則
我們的管理過程的第一個部分在20世紀50年代付諸實施，我的前任、綽號叫“美元”的巴克·珀森斯(W. R. Buck Persons)建立了兩個基本原則——持續(xù)成本削減和開放溝通——作為日常管理的中心。
第一個基本原則在艾默生公司被描述為“宗教”和“生活方式”。過去35年的每一年(不論好年景還是壞年景)，公司都要設置每個層次的成本削減目標，并要求車間人員確定達到這些目標所必要的具體措施。在那個時期，根據(jù)銷售成本，艾默生公司的成本削減計劃的目標是每年降低6％–7％。在20世紀80年代期間，我們的許多業(yè)務都面臨激烈的全球競爭，我們加倍努力，向更高的年度改進目標邁進?，F(xiàn)在我們的成本削減目標是由各個分部制定的，平均相當于商品銷售成本的7％。
我們確定能夠使我們達到年初制定的成本削減目標70％–80％的項目。我們確切地知道我們要做什么：我們將安裝這臺機床，以提高效率，能夠節(jié)省兩個半人手；我們將改變那個零件的設計，使每盎司鋁的單位成本降低75美分，等等。分部和工廠的管理層每個季度報告這些具體目標取得的進展。雖然這種全面節(jié)省沒有達到底線，但如果沒有這一成本削減計劃與價格變動相結合，我們將不能彌補通貨膨脹對成本造成的影響，我們的利潤也將下降。
第二項原則——開放的溝通也是管理過程的基礎。幾十年來，艾默生公司的分部總裁和工廠經(jīng)理定期與全體員工開會，討論我們的業(yè)務和競爭的特點。今天我們仍然堅持這種方式，因為我們認為，如果人們知道為什么變革、什么時候變革和如何變革，每個人都更可能接受變革。他們需要參與到管理過程中來。
作為艾默生公司的溝通衡量標準，我們要求所有員工能夠回答與他的工作有關的四個基本問題：
- 你現(xiàn)在為降低成本正在做什么？
- 誰是我們的“敵人”(競爭對手是誰)？
- 你在過去6個月與管理人員會過面嗎？
- 你了解你的工作的經(jīng)濟意義嗎？
當我向一名記者重申所有員工都能回答上述問題時，他在我們的一個車間隨機地向幾個員工詢問上述四個問題。每個員工都能提供清晰而直接的答案，順利通過了這名記者和我們的測試。
溝通是雙向的。我們傾聽員工的意見，在聽到好主意時做出調整。我們也進行員工意見調查，并花費許多時間進行分析。在很多工廠，調查信息延續(xù)了幾十年，使我們能夠追蹤發(fā)展趨勢，是十分寶貴的資源。我親自閱覽每家工廠的每一份意見調查概要。當我看到出現(xiàn)下滑趨勢時，我立即要求主管的經(jīng)理解釋原因。這是必要的。
最佳成本制造商
持續(xù)的成本降低和有效的溝通成為艾默生公司最佳成本制造商戰(zhàn)略的兩個中心要素，這一戰(zhàn)略是20世紀80年代初期我們?yōu)閰⑴c全球競爭而開發(fā)的。該戰(zhàn)略的其他四個要素是強調全面質量、充分了解競爭、突出重點的制造戰(zhàn)略，以及對資本支出的承諾。
最佳成本制造商戰(zhàn)略從認識顧客對質量的期望開始，經(jīng)過廣泛的界定，每天加以提高。為保持競爭力，我們必須達到或超過產品績效的世界最高標準，及時發(fā)貨，同時做好售后服務。例如，在這一前提下，“零缺陷”的概念并非高科技夢想：我們的產品缺陷是以百萬分之一來計算的，并且，我指的不僅僅是電子產品。例如，我們的一條電機生產線始終保持每百萬件產品中次品少于100件的比率。
我們也強調分析和了解競爭的重要性。自己和自己的簡單比較學不到有價值的東西。我們利用競爭對手的產品和成本結構作為評估我們的績效的衡量標準。我們一部分一部分地做這件事，并且遵守法律和倫理道德。我們把競爭對手的產品拆開，分析每個部分的成本，了解地區(qū)勞工比率和運費，還有其他信息。如果我們希望對投資數(shù)百萬美元建新工廠生產圓鋸做出明智的決策，我們必須盡可能詳細地收集國內和國際競爭對手的成本結構和全面計劃。
一旦我們掌握了顧客的需要和競爭對手的計劃，我們會制定突出重點的制造戰(zhàn)略以生產更具競爭性的產品和提供更好的服務。除個別的以外，這個戰(zhàn)略意味著密切聯(lián)系顧客和賣主，幫助他們實現(xiàn)目標，同時實現(xiàn)我們的目標。它也意味著我們是在生產流程上競爭，不僅僅是產品設計；我們把重點放在制造上并且不怕說出來；我們談論制造基地的安置問題并愿意重新遷移工廠、進行技術投資，以及在必要時做出其他艱難的決策。
最終，我們通過進行中的資本投資項目支持最佳成本制造商戰(zhàn)略的要素。對資本支出的投入是關鍵：它是改進流程技術、提高生產力、獲得產品的領導地位和穩(wěn)定地實現(xiàn)規(guī)模生產的惟一途徑。被我們視為主要競爭資本的充足的現(xiàn)金流和資產負債表，使投資項目的實現(xiàn)成為可能；有效的資產管理在獲取所需現(xiàn)金上發(fā)揮了重要作用。
這些戰(zhàn)略要素并不新穎也不是首創(chuàng)。我們認為成功的關鍵是按照這些要素緊密地跟蹤績效并迅速地調整偏差。10年前，艾默生公司在所有主要產品線上并不具備全球競爭力。今天我們具備了，這歸功于我們重視制造方式并采用了行之有效的管理過程。
使未來成為現(xiàn)實——計劃和控制
在艾默生公司，從20世紀50年代以來，嚴格的計劃一直是公司成功的根本條件；它與我們同期年度收入增長的長期記錄并不一致。作為CEO，每年我有超過半年的時間用于草擬嚴格的計劃。艾默生公司的總裁和首席運營宮阿爾·蘇特(Al Suter)和其他高層經(jīng)理在計劃工作會議上花費的時間更多。我們在計劃工作上花費這么多時間，是因為我們需要詳細地確定業(yè)務投資計劃，也因為良好的計劃需要時間投入。
每個會計年度(fiscal year，簡寫為FY，從11月到次年6月)，阿爾·蘇特和我會跟每個分部的管理層召開一兩天的計劃工作會議，通常不在公司里面召開。這些分部會議是計劃工作循環(huán)的起點，會議氣氛特地設計成對抗性的。盡管我們并不想讓任何人感到難堪，我們只是希望能向假定和習慣思維挑戰(zhàn)，給所有重大問題留有充足的時間。我們希望證明分部正在傾注全力實現(xiàn)他們的目標，我們希望知道分部管理層堅信的行動細節(jié)能夠改進成果。我們的期望高，討論也緊張。沒有經(jīng)過充分準備就來參加會議的分部總裁肯定會犯嚴重錯誤。
公司管理層搭建舞臺。我們只需要提出少數(shù)標準，包括“價值測評表”“銷售缺口圖”和“五后五前”損益報表。雖然標準不多，但它需要實實在在的計劃工作和補充性數(shù)據(jù)來開發(fā)這些圖表。準備工作需要分部總裁真正熟悉他們的業(yè)務。我們要求的每一個數(shù)據(jù)都是分部管理層需要掌握的情況。
價值測評表僅有一頁，記錄一些關鍵數(shù)據(jù)，如長期銷售額、利潤增長、資本投資和預期回報等。該表顯示前五年的資本投資率和收益率的數(shù)額和種類，使我們能夠迅速了解新增資本的回報情況。加上對下一個五年的資本投資率和收益率的預測，我們就能夠知道這個分部是否正在賺錢，或者有希望賺錢，總體資本收益率應該比資本成本大。換句話說，我們能一眼就知道這個分部是否在為股東創(chuàng)造價值。
銷售缺口表和銷售缺口線圖用來顯示目前的銷售情況，并根據(jù)對以下增長來源的分析編制下一個五年的規(guī)劃：市場自然增長率、分部在市場滲透中的變化、價格變化、新產品、產品線拓展和國際增長。計劃增長若超不過或者達不到我們的目標，分部就面臨缺口。管理層的工作就是告訴我們彌補缺口應該采取的具體步驟。
“五后五前”損益報表是根據(jù)之前五年的歷史信息和今后五年的計劃來制定今年的成果。該表不僅顯示銷售增長也顯示利潤幅度、SG&A支出、營業(yè)利潤幅度、資金周轉率、銷售回報率和資本收益率。我們觀察11年的數(shù)據(jù)判斷趨勢。如果它呈現(xiàn)下降趨勢，我們希望知道為什么我們不能達到過去的利潤水平，需要做些什么才能使它回升。如果它呈上升趨勢，我們會問“它能持續(xù)多久？”
同時，那些圖表也能告訴我們有關業(yè)務的基本信息，使我們對問題保持警覺，為分部提供趕超競爭對手和為股東產生利潤而必須采取的步驟提供線索。除這些必要的圖表之外，計劃工作會議是為分部總裁召開的。我們參加會議從而幫助他們改善其計劃和成果。我們希望聽到分部管理層對顧客和市場的看法、開發(fā)新產品的計劃、對競爭的分析，以及諸如質量、生產能力、生產力、存貨水平和報酬等制造方面的問題。
我們也相信不合乎邏輯的邏輯。經(jīng)理經(jīng)常給出為什么我們應該批準計劃的邏輯描述。我們可能提出不合乎邏輯的基本假設挑戰(zhàn)那個邏輯。詳細了解自己的戰(zhàn)略的人面對挑戰(zhàn)仍能堅持他們提出的方案的價值。最終，計劃工作會議的好壞在于它是否能促使經(jīng)理們采取對業(yè)務產生重大影響的行動。
自從一線經(jīng)理參與計劃工作以來，我們有效地確定計劃負責人，消除戰(zhàn)略與運營決策之間人為造成的差異。一線的經(jīng)理不能——肯定不能——把了解業(yè)務的工作授權給別人去做。為了編制計劃，一線經(jīng)理們數(shù)月在一起工作。他們經(jīng)常告訴我計劃工作周期的最大價值體現(xiàn)在準備階段所需要的團隊工作和紀律性。
對經(jīng)理人們的評價
艾默生公司評價經(jīng)理的標準是看他們能否完成他們在計劃工作會議上提出的目標。我們通過嚴密的控制系統(tǒng)追蹤計劃的實施。這個系統(tǒng)從高層開始，公司董事會定期檢查我們的業(yè)務并在其中發(fā)揮積極作用。公司管理層由首席執(zhí)行官辦公室(the office of the chief executive，OCE)領導，目前由我、阿爾·蘇特、副主席鮑勃·斯特利(Bob Staley)、副主席簡·維爾·哈根(Jan Ver Hagen)、7位其他業(yè)務領導人和3位公司高級職員組成。OCE每年召開10–12次會議，既評估和討論各個分部面臨的問題，也討論整個公司面臨的問題。
分部將收集來的信息形成總裁運營報告(president’s operating report，POR)，概述分部成果的近期前景，每月提交一次。我們將被許多公司使用的預算過程看做是靜態(tài)的。相比之下，POR是動態(tài)的工具：我們每個月更新預期的年度成果，根據(jù)歷史的和計劃的績效進行滾動比較。
分部本身由其董事會領導，由一名OCE成員擔任主席。委員會其他成員包括分部總裁和直接向總裁報告工作的人。分部董事會在一定程度上是艾默生公司通過收購成長的遺留物，但是更重要的是，他們是我們計劃和控制利潤水平的反映。董事會每月開一次會評估和監(jiān)控績效。另外，每個分部的總裁和首席財務執(zhí)行官每個季度要與公司的運營和財務管理層開會，討論短期運營成果和最近一個季度的工作。我們把這些會議叫做“總裁會議”。
每個分部總裁帶領部分人員每年與公司高層執(zhí)行官舉行一次會議，進行財務評估。這些在財務年度末的評估，既評估了財務計劃的完成情況，也提出了明年的詳細財務計劃。
我們進行財務評估的目的是促進分部思考不同的方案，計劃和提出在發(fā)生各種突發(fā)情況時需要采取的行動。我們使用稱為ABC預算的技術：A預算適用于最有可能的方案，B預算適用于可能性稍低的方案，依次類推。因此，如果商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，我們的經(jīng)理早有預料和準備，他們有一套深思熟慮的行動方案保證獲利性。這些應急計劃在經(jīng)濟衰退時特別有幫助；我們不怕壞消息，因為我們已經(jīng)制定了對付它的計劃。
從分部計劃工作會議和財務評估中獲得的信息成為公司計劃工作會議的原材料。我們整理數(shù)據(jù)，在公司計劃工作會議之前一個月的“預備會議”上重新分析這些數(shù)據(jù)。正式會議在每個會計年度開始之前的九月底舉行。
在預備計劃會議上，我們把從分部得到的信息與對宏觀經(jīng)濟環(huán)境的分析結合起來。由公司管理層和每個分部高層人員參與的年度計劃工作會議作為主要溝通的手段。公司管理人員分享整體成果，傳達明年的財務計劃和后五年的戰(zhàn)略計劃。它是分享成功的消息、挑戰(zhàn)傳統(tǒng)觀念的創(chuàng)舉。
這樣，計劃工作像車輪一樣轉了一圈，一個循環(huán)結束我們開始下一個循環(huán)。聽起來這也許讓人乏味和厭煩。但正是關注細節(jié)使艾默生公司贏得了成功。
管理開發(fā)
我們像管理業(yè)務那樣管理我們的組織的需要。艾默生公司培養(yǎng)人才的方法建立在兩個原則之上。首先，公司有義務為有才干的人創(chuàng)造機會；第二，有才干的人有義務計劃自己的職業(yè)生涯。我們提供機遇，一直到他們能夠充分發(fā)揮自己的能力。
我們的組織計劃工作反映了我們把人力資源問題和對標準的不滿歸結為不合理的評估和補償體系的極端重要性。我們主要依靠兩種技術。
首先是組織評估，它是每個分部年度計劃和控制循環(huán)的一部分。評估是半天的年度會議，集中討論分部的基本人力資源問題。在準備過程中，分部將評價部門負責人以上的所有經(jīng)理，根據(jù)具體的績效標準對他們進行評估。開會時，我們討論關鍵的經(jīng)理人員在具體任務中的服務程度、承擔更大難度工作的潛力和他們可能擔任的具體責任。
我們盡可能識別看起來具有“高潛質”的年輕人，制定一些計劃來為他們提供一系列旨在提高其能力的任務。最后，我們盡可能保證這個分部有(或知道怎樣得到)實施戰(zhàn)略所需的特殊人力資源技能。例如，計劃在東歐實施的業(yè)務，我們就希望有能在那里成功的組織和人員的相關證明材料。
第二種技術是我們從工程建筑公司學來的。我們總部有一個房間，存放整個公司和分部所有管理團隊成員的人事圖表。根據(jù)組織評估，我們每年更新1000多人的信息。這些圖表包括每個經(jīng)理的照片和用彩色條碼表示的職務、經(jīng)驗和職業(yè)生涯。這些信息為編制人力資源計劃提供了非常有用的看得見的幫助。當職位空缺時，我們能很快知道哪個候選人最合適，哪個人可以接替我們所提升的求職者。
這兩項組織計劃工作技術對我們把注意力放在計劃的持久貫徹和落實上起到了支持作用，使我們知道什么時候不能進行人員調動。為了實施著想，我們避免調動正忙于重要任務的人員。
艾默生公司的管理人員有四個來源。第一個來源、也是主要來源是長期員工。我們認為成功地經(jīng)營公司需要持續(xù)的管理。艾默生公司分部或公司高級職員通常是40來歲和大約15年的工作經(jīng)歷。大約85％的提升來自艾默生公司內部。我們認為這種管理開發(fā)方法有助于提高士氣和延續(xù)我們的文化。管理人員的第二個主要來源是兼并。我們許多分部總裁和業(yè)務領導人就是以這樣的方式進入公司的。大多數(shù)情況下，如果他們呆上一段時間都樂意在艾默生公司發(fā)展。
第三種來源，我們每年招聘10–20個高潛質的年輕人，并把他們安置在他們尚不具備資格的職位上。挑選最好的人，其他人不要。就這么簡單。我們小心地追蹤這些人，多數(shù)人我們會留下來，有些已經(jīng)成為分部總裁和公司高級職員了。最后，我們招聘經(jīng)驗豐富的人員填補特殊職位，因為我們認為偶爾引進新思想是非常重要的。在我們需要具有特殊才能的專家而公司內部又找不到時我們也會從外部招聘。
為了保持人員的積極性和參與性，我們盡可能避免那些使公司喪失活力的事情，如組織(等級)圖和大量的總部人員。在艾默生公司，我們從來沒有公布過公司的組織(等級)圖。這樣做是因為我們希望人們圍繞計劃、項目和問題而不是按組織等級鏈進行溝通。
我是一個在人員配備上主張少量、重視才能和職能導向的人。但我們竭力避免人浮于事，因為人多會“制造”工作。對于我們在公司層次雇用的所有人來說，我們在分部也不得不雇用其他人與之對應。幾年前，一個我認識的優(yōu)秀員工帶著一大堆艾默生公司的運營管理項目到我這里，說他需要招聘七個人幫助完成這些項目。我同他一起坐下，說“讓我們把項目數(shù)字砍掉一半。現(xiàn)在我們需要聘用多少人？”他說：“三個。然后我又說：“讓我們再把項目砍掉一半?，F(xiàn)在我們需要招聘幾個人？”他說：“一個也不用?！笔虑榫瓦@樣解決了，我們能夠在不增加新人的情況下完成業(yè)務需要的全部項目。
從這個故事可以得到兩點教訓。第一個教訓是，不要低估管理完善的組織完成重要任務的能力，不緊要的任務也許完不成，但重要的任務可以。第二個教訓是，不要讓有才干的職員擔任太多行政職務，他們失去的生產能力很難由其他人彌補。
因此，無論什么時候有人考慮額外雇用新人，對這一假設的回答永遠是“不”。1991年，艾默生公司總部的職員人數(shù)與1980年相同，大約是300人，而公司規(guī)模卻是當初的五倍。
艾默生公司的報酬政策鼓勵員工參與，并能對他們產生激勵作用。簡單地說，我們?yōu)榭冃еЦ秷蟪?。分部的每個高層經(jīng)理都有基本薪水，并有資格獲得年終的“額外薪水”，后者根據(jù)分部的績效完成可衡量的目標的情況而定。這額外報酬是根據(jù)額外薪水“點數(shù)”的倍數(shù)計算的，它是每年初我們制定的整體報酬目標的一部分。根據(jù)分部完成目標的程度，倍數(shù)適用于點數(shù)從0.35到2.0的范圍。如果分部達到其預定績效目標——根據(jù)年度財務評估雙方達成的數(shù)字——倍數(shù)是1，管理團隊的成員將得到額外薪水。做得越好倍數(shù)越大，做得越糟倍數(shù)越小。
根據(jù)業(yè)務需要，計算報酬目標的公式不斷加以調整。目前，銷售和利潤占50％的權重，另外50％的權重是存貨周轉率、國際銷售額、新產品引進、DSOs(應收賬款測評)和個人管理目標。公式中也可能包括適合特定分部經(jīng)濟環(huán)境的其他因素。另外，股票期權和5年績效分享計劃構成總體報酬計劃的重要部分。
系統(tǒng)的過程和好處
除了良好的計劃和嚴密的控制外，艾默生公司的年度計劃工作和控制循環(huán)還提供了其他重要優(yōu)勢：管理過程促進了團隊工作、溝通、對業(yè)務和市場的理解、改進管理技能和關注基本原則等。它像一部運行中的識別和評價管理才能的機器。同時它也有助于新人融入公司。
當然，最重要的好處是底線。證據(jù)在于為股東不斷提供成果和長期高水平的回報。我們是機會主義者，經(jīng)常在尋找新的管理技術。當新思想出現(xiàn)時，如測量價值創(chuàng)造的方法、集中制造和統(tǒng)計過程控制技術，我們都會認真對待。如果我們認為它有價值，我們會把它應用到管理流程和經(jīng)營活動中去。
偶爾，有人問我艾默生公司的管理過程能否輸出到其他公司。迅捷的回答是可以，每次我們收購其他企業(yè)時都會發(fā)生這種情況，但過程并不容易。從我們公司的情況來看，建立有效運轉的管理需要許多年的努力和逐漸的建設。
這個過程不能立刻啟用，也不一定適用于其他所有公司。但我們的實踐沒有地理或國家的界限。競爭成功的來源與日本、德國、美國或任何其他強大的制造經(jīng)濟體是一樣的。合理配置資源的公司將獲得進步和成果。我們相信如果管理執(zhí)行得好，計劃工作終究會有回報，管理過程的成果終究會補償付出的努力，人們將會尊重并積極面對挑戰(zhàn)。
最后一個基本觀點是：不要低估漸進變革的累積影響和動力的聚集力。你一次邁出一碼，實際上你就在朝前走。我不能說它對每個企業(yè)都管用，但在艾默生公司我們把它看做是通向管理的惟一道路。
本文作者|艾默生公司（Emerson）前CEO