經(jīng)理人可以影響和激勵他們的員工及組織。問題是，怎樣做？我們不需要擔心那一小部分具有自我激勵意識的人。這些人不論做什么，都能想到積極的東西，就算暫時會遇到挫折和失敗也是如此。要從那些失敗中恢復過來，他們完全可以做到，而且通常會將失敗看做是探索的新場所。
激勵有兩種：內(nèi)在的和外在的。有內(nèi)在激勵能力的人能夠通過自我發(fā)現(xiàn)和自我發(fā)展來提高自己的能力，進而獲得滿足感。個人的進步主導了他們的行為。他們總是有愿望想出新方法或參與新的活動。對于業(yè)績的回報對他們來說不是大事。外在的激勵則包括所有的有形事物，比如補助、升職、附加福利、具有挑戰(zhàn)性的工作、特殊額外補貼，以及任何與個體貢獻相區(qū)別的表示或行動。
在激勵團隊方面，沒有“是”或“非”的簡單答案。動力十足的團隊成員自然有吸引其他人的東西，他們有一種調(diào)整情緒的能力。他們并非激情澎湃，但是卻有一種帶動他人的能力。經(jīng)理人需要明白，激勵團隊就要能利用好所有的才能。人們會因為自己對工作滿意的不同需要而有不同的反應。亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)、弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)和道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor)給出了一些指導原則供你考慮。
馬斯洛按照層級排列出了各種需求，他認為在較高層級的需求變得重要之前，人必須要滿足較低層級的需求。馬斯洛的需求層級包括：
- 生理需求，包括維持生活的基本要素，比如食物、水、空氣、環(huán)境等。
- 安全需求，包括感覺安全、沒有危險和威脅，良好穩(wěn)定的健康狀況。
- 社會需求，包括被他人接受、受到他人的尊敬、歸屬感，以及社區(qū)歸屬感。
- 尊重需求，來自同事的認可或尊敬，以及來自他人的言語表揚。
- 自我實現(xiàn)需求，尋找自我實現(xiàn)機會來發(fā)展自己的職業(yè)。
馬斯洛的需求層級列表提供了一個總體的滿足個人需求的方法，但是不免與實際情況有不一致之處。有動力的人通常能成就大的突破，就算生存的基本需求尚未滿足(例如食物缺失)時也一樣。高層級的需求也許會因為某一種達成目標的動力而被完全忽略。比如：放射元素鐳的發(fā)現(xiàn)者居里夫人，在惡劣環(huán)境靠吃蘿卜為生；今天的企業(yè)家們，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)自己的目標往往需要犧牲生活上的舒適、安全，抵押所有的資產(chǎn)，有時還需要犧牲家庭。但是，你仍應當了解馬斯洛的需求層級，這很重要。你需要找到那些需要成就事業(yè)來實現(xiàn)尊重需求的人；你要尋找的是有自我實現(xiàn)需求的人，他們需要自我實現(xiàn)的機會來開創(chuàng)事業(yè)。對于僅僅考慮自己的生理需求、安全需求和社會需求的人，要建立起團隊很難。
弗雷德里克·赫茨伯格的研究考慮到了他稱為保健因素和激勵因素之間的區(qū)別。他發(fā)現(xiàn)，人們的工作態(tài)度對工作滿意度的貢獻最大，并非是激勵因素。他將這些稱為保健因素，包括公司政策、監(jiān)管、人際關系、工作環(huán)境以及工資和福利。這些東西的缺失會導致不滿，但是它們的存在并不會增加動力。赫茨伯格的激勵因素包括成就、認可、工作本身、責任以及升職。
要對赫茨伯格的結論進行爭辯很難。通過多年的經(jīng)驗以及與幾百位經(jīng)理人的接觸，我發(fā)現(xiàn)激勵來自團隊中的人，在富有挑戰(zhàn)性的工作中，他們的能量和熱情推動團隊取得更高的成就。是的，他們想要獲得認可和承擔更多的責任，但是要達到那樣的目標，手段包括富有挑戰(zhàn)性的工作。赫茨伯格的激勵因素可以總結如下：忘記表揚、忘記懲罰、忘記金錢；相反，讓他們的工作更有趣。
1956年，斯隆基金會資助道格拉斯·麥格雷戈和亞歷克斯·巴佛拉(Alex Bavelas)進行研究：成功的經(jīng)理人究竟是天生的還是后天養(yǎng)成的。他們的工作是為了證明一個理論，即在對整個組織的特點有決定作用的人力資源方面，企業(yè)中的管理層如何定位自己的角色——這就是企業(yè)中關于人的內(nèi)容。作者提出，對于經(jīng)理人來說，關鍵問題是：“關于經(jīng)理人的最好辦法，關鍵的行動(內(nèi)含的和外延的)是什么？”這份研究誕生了被稱為“X理論”和“Y理論”的經(jīng)理人理念。X理論認為普通人天生都不喜歡工作，而且如果可能的話，都會避免去工作，因此大多數(shù)的人都必須被強迫、控制、引導甚至威脅才能投入足夠的努力。普通人喜歡被引導、希望避免責任、野心相對較小并且在所有的需求中最想得到的是安全感。你很可能在你的專業(yè)工作以及社會交往中遇到過這樣的人。有很多論據(jù)支持X理論。X理論是一種管理策略，它并不是專業(yè)人士手中的法則，但是我卻看到幾位非常優(yōu)秀的科學研究者成功地運用這些原則。的確，有些擁有高超技能的專業(yè)人士需要受到控制，因為他們?nèi)狈M取心，常常不知道如何開始工作，而一味糾纏不重要的細節(jié)。
Y理論，正如你猜想的，相對于強調(diào)控制的X理論，更強調(diào)自由。Y理論基于以下原則：
- 在工作上花費體力和腦力如同玩耍和休息一樣自然。(評論：它與玩?；蚬ぷ鞑煌耆粯?。)
- 外部控制和懲罰的威脅并不是激發(fā)實現(xiàn)組織目標的努力的唯一手段。(評論：同意，但是如果使用得當，懲罰有時是必要的和有成效的。)
- 對目標的承諾取決于與成績掛鉤的獎勵。(評論：沒有絕對的正確與否；對工作負責通常是不需要任何獎勵的。)
- 普通人不僅學習接受責任，也學習尋找責任。(評論：這完全是由于個人為自己的未來負責。)
- 在組織問題的解決中所實施的相對高級別的想象力、才智以及創(chuàng)造性，廣泛地分布在成員中。(評論：員工可能擁有這些能力，但是要使用它們并得出結果，那就需要意志力和決心。)
- 在現(xiàn)代工業(yè)生活的環(huán)境下，普通人的智力和能力正遭遇嚴重的利用不足。(評論：這代表了組織及其員工所面臨的一個重大損失——人員能力的利用不足無異于對事業(yè)判了死刑。)
X理論和Y理論從來沒有真正得到證實，但是我們分析一下就可以解釋它們。X理論建立在指導和控制上；Y理論建立在整合上，組織的成員可以通過朝著組織的成功方向一起努力而實現(xiàn)其自身的目標。有個問題經(jīng)常會出現(xiàn)：你是個X理論經(jīng)理人還是Y理論經(jīng)理人——但是這個問題沒有任何意義。盡管很多經(jīng)理人是處于這兩者其中的一種極端情況，但是有能力的經(jīng)理人會居于中間某處，并根據(jù)情況的不同而展現(xiàn)出X理論或者Y理論中描述的特點。
激勵開始于對不同人有不同需求的認識。工作隊伍中不斷增加的多樣性也使得個體差異問題越來越受到重視。我們知道，個體需求的滿足決定業(yè)績。但是，經(jīng)理人無法統(tǒng)一滿足所有的個體需求。組織的存在并不僅是為了滿足個人的需求。組織在從某種程度上滿足那些需求，的確有出于自身利益的考慮，但是也不是要承擔個人的所有責任。作為經(jīng)理人，你需要決定你將從何種程度上去處理這些個性需求。經(jīng)理人應盡力為所有的成員設置適合的挑戰(zhàn)以激勵他們，讓他們達到甚至超過業(yè)績目標。不要把精力放在細節(jié)管理上，而要參與到團隊的整體行動中。