每一個(gè)組織都擁有企業(yè)文化，這是被含蓄地理解以及被期望遵守的一組價(jià)值觀和一種行為方式。企業(yè)文化可能包括如下方面的價(jià)值觀：正直、公平、誠(chéng)實(shí)、團(tuán)隊(duì)、優(yōu)質(zhì)、顧客導(dǎo)向、靈敏、職業(yè)、成本意識(shí)、創(chuàng)造力、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及競(jìng)爭(zhēng)，等等。這種文化也限制了公司和其他利益團(tuán)體包括公司股東的交往方式。至于公司雇員，這種文化也會(huì)影響到他們受鼓勵(lì)、回報(bào)、批評(píng)以及升遷的方式。企業(yè)文化由公司所認(rèn)可的或者追求的道德傾向所支撐。
企業(yè)價(jià)值對(duì)于組織行為有著重要影響。對(duì)于每一個(gè)信仰企業(yè)文化的人，他們一定深受領(lǐng)導(dǎo)者行為和行動(dòng)的影響。如果董事會(huì)的成員在說和做方面根本不遵從這些價(jià)值觀念，這些價(jià)值觀念的傳播將會(huì)被破壞。作為董事長(zhǎng)，你應(yīng)該強(qiáng)調(diào)所有董事會(huì)同事們的言行應(yīng)該始終尊重這些價(jià)值觀念。很明顯，這些基本的價(jià)值體系和標(biāo)準(zhǔn)必須得到董事會(huì)的批準(zhǔn)，并且得到他們的贊同。但是董事會(huì)如何才能知道組織中的人確實(shí)維護(hù)或者反映了這些價(jià)值觀念呢？在這方面，你是否滿意于單獨(dú)依靠首席執(zhí)行官和其他執(zhí)行董事來貫徹此事呢？如果是這樣，有時(shí)是否有獨(dú)立的組織對(duì)此進(jìn)行審查？董事會(huì)是否會(huì)看他們的總結(jié)報(bào)告和建議？是否會(huì)鼓勵(lì)董事會(huì)的成員隨機(jī)進(jìn)行自我檢查，判斷一下自己是否符合董事會(huì)所倡導(dǎo)的風(fēng)格？筆者曾經(jīng)遇到過一些給公司打電話的董事，他們仿佛是公司潛在的客戶或者滿腹牢騷的人來詢問這類問題是如何解決的。還有一些董事未經(jīng)宣布就召集公司員工對(duì)他們的態(tài)度和行為進(jìn)行抽樣調(diào)查。如果不謹(jǐn)慎地對(duì)待這類事情，這樣隨意地干涉反而達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，并且無論如何也不能建立起一種徹底和專業(yè)的工作方式。
當(dāng)價(jià)值觀念需要隨著時(shí)間改變以包含變化了的公司愿景時(shí)，董事會(huì)應(yīng)該討論和認(rèn)同另外的清晰的價(jià)值觀念，然后把它轉(zhuǎn)化為政策描述并使公司員工遵守它。然而，在這個(gè)變化過程中對(duì)員工進(jìn)行咨詢通常是明智的。為了確保及時(shí)并以一種正確的方式實(shí)現(xiàn)這種變化，董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官或管理董事需要對(duì)這類事務(wù)保持靈敏的反應(yīng)。他們還應(yīng)該敏銳地感知到利益相關(guān)者的感覺和預(yù)期的變化，以及其他組織中良好實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)的改變。
盡管我們可以使用“企業(yè)文化”一詞來表示包含所有方面的標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值和態(tài)度的集合，但是實(shí)際上組織中還包括很多子文化。將這些子文化支撐起來的是所有人都擁護(hù)的一些基礎(chǔ)的價(jià)值觀念。達(dá)到一個(gè)共同目標(biāo)的需求和公司內(nèi)部不同團(tuán)體的多樣化的行為與動(dòng)機(jī)之間應(yīng)該存在一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡。
為了描述企業(yè)文化可能表現(xiàn)出的四個(gè)維度，鮑勃·格瑞特(Bob Garratt，1996)借鑒了瑞格·哈瑞森和查爾斯·漢迪(Roger Harrison and Charles Handy)在其著作《從頭部腐爛的魚》(The Fish Rots From the Head)中的分析。該書這樣描述：
- 權(quán)力文化(Power Culture)。全能的中心人物或小組與在分部、部門或工作組中個(gè)人之間的關(guān)系。這種關(guān)系通常是高度人格化和二元化的，要么做得很好，要么被淘汰。此處，對(duì)于個(gè)體或者團(tuán)體而言，最大的“罪過”在于在外圍對(duì)中央聯(lián)合施加壓力。中央不可避免地會(huì)給他們可怕的報(bào)復(fù)。
- 角色文化(Role Culture)。這種文化就像站在擁有秩序、安寧和理性的希臘神廟前一樣，使每個(gè)人知道他們的位置、他們應(yīng)該做什么以及不該做什么。這種文化和程序與嚴(yán)守標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)。在花費(fèi)大量時(shí)間乘坐國(guó)泰航空公司的14小時(shí)不停歇的航班后，我確信他們的工程部門應(yīng)該是一種角色文化而不是權(quán)力文化。我想那些螺釘已經(jīng)被正確地安裝。
- 任務(wù)文化(Task Culture)。這是與卓越的技術(shù)有關(guān)以及以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的文化。它需要按時(shí)、按質(zhì)并且按照預(yù)算要求交貨。這種文化在出色的完成任務(wù)和保證個(gè)人發(fā)展以使他們學(xué)會(huì)提高效率和效果兩方面有一種很好的權(quán)衡。目前，無論你是否需要，爭(zhēng)取建立一種任務(wù)文化是流行趨勢(shì)。但是這種文化并不容易建立，如果董事會(huì)的言行與他們過高預(yù)期的任務(wù)文化不協(xié)調(diào)，那么這種文化更是幾乎不可能建立的。
- 個(gè)人文化(People Culture)。這種文化與一個(gè)有能力的個(gè)體在沒有外部管理的情況下專業(yè)地完成其任務(wù)有關(guān)。比如說，律師、電視劇的導(dǎo)演和制片、醫(yī)院的顧問、董事會(huì)、建筑師以及軟件設(shè)計(jì)者，等等。這種文化從外部看起來很偉大，但是只需去嘗試和參與其中，歸納和總結(jié)是很難得其精髓的。這種文化的參與者通常像生活在組織頂端或者中心一個(gè)被精心保護(hù)起來的密封保護(hù)罩當(dāng)中，這樣才能確保他們的權(quán)利。
對(duì)于董事會(huì)而言，問題是哪一種公司文化或者哪一組文化才適合他們的要求。一個(gè)單一的和占優(yōu)勢(shì)的文化也沒有必要強(qiáng)加到企業(yè)中所有人身上——假如目標(biāo)、愿景和價(jià)值為公司中所有人知曉并且承認(rèn)。不同的團(tuán)體可以接受不同的文化以達(dá)到共同的目標(biāo)。
繼續(xù)使用航班的例子，工程部門實(shí)質(zhì)上是一種角色文化，管理部門、會(huì)計(jì)部門和人事管理部門也是一種角色文化。直接面對(duì)顧客的部門實(shí)質(zhì)上是一種任務(wù)文化：搭載乘客并負(fù)責(zé)將他們按時(shí)和按質(zhì)地運(yùn)抵目的地。董事會(huì)、營(yíng)銷、個(gè)人發(fā)展和融資等職務(wù)應(yīng)該是個(gè)人文化。在緊要關(guān)頭可能需要一種終極的權(quán)力文化，這種文化以制定強(qiáng)硬決策的、獨(dú)裁的個(gè)人或者團(tuán)體為基礎(chǔ)。