當幾乎所有的公司在2008年垂死掙扎時，麥當勞公司的收入從2007年的227億美元增加到2008年的235億美元。在伊利諾伊州橡樹溪，總部的凈收入在此期間從24億美元增加到43億美元，幾乎翻了一番。這一情況是非常令人贊嘆的。在2009年,《財富》雜志根據(jù)麥當勞公司的管理和績效將它評為第16個“世界上最受贊賞的公司”。
在2009年，當許多餐廳掙扎著維持營業(yè)時，麥當勞新開設了650家店面。麥當勞較低的價格和增加的菜單項目吸引了幾百萬的新顧客，他們離開了非自主連鎖店和單獨經(jīng)營的餐館，來麥當勞就餐。麥當勞公司的首席執(zhí)行官吉姆·史金納說：“我們做得如此成功要歸因于我們精心策劃的戰(zhàn)略?！丙湲攧谠?009年每天接待6千萬名顧客，比2008年每天接待的顧客量增加了200萬。80%的麥當勞是由特許經(jīng)營人（或附屬機構）經(jīng)營的。
麥當勞在2009年花費21億美元裝修它32 000家店中的大部分并且以最近幾年最快的速度開設新的店面。這與許多連鎖餐廳形成了鮮明的對比，這些餐廳為了生存努力掙扎、解雇員工、關閉餐廳并且減少擴張計劃。麥當勞的餐廳遍布120個國家。外出就餐是消費者在經(jīng)濟蕭條時期需要減少的活動之一。美元升值是傷害麥當勞公司的另一個外部因素。麥當勞的一個劣勢是公司如今在7 000多個店面提供高檔的咖啡飲料，例如拿鐵與熱牛奶，在乎預算的消費者減低了對此類奢侈品的消費。在麥當勞31 000家店面中，大約一半數(shù)量的店面位于美國境外。
然而，麥當勞的高級管理團隊表示，公司所做的一切均是為了長期利益。多年以來，麥當勞將它的戰(zhàn)略規(guī)劃稱作“制勝計劃”。這個戰(zhàn)略計劃一直是通過改善菜單、改變餐廳、延長時間以及增加小吃來提高現(xiàn)有店面的銷售量。公司避免對其菜單進行大幅度降價。麥當勞是2008年股票上漲最快的三家美國公司之一。另外兩家是沃爾瑪和家庭美元百貨。
麥當勞如今實施的其他戰(zhàn)略包括用節(jié)能汽車替換汽油動力汽車來降低廣告費，停止在新建樓區(qū)呈現(xiàn)衰弱跡象的鄰近地區(qū)建設新的銷售點，推動公司的咖啡業(yè)務，以及推動專用窗口提高銷售量和效率。
美國境外的收入約占麥當勞總收入的2/3。公司在美國擁有14 000個門店，在美國境外有18 000個門店。每天有5 800萬名顧客在麥當勞進餐。公司在芝加哥郊區(qū)創(chuàng)辦漢堡大學。根據(jù)麥當勞的報告，2009年第一季度的利潤提高了4%，并且全球同店銷售額增加了4.3%。2009年第二季度的同店銷售額又增加了4.8%。