質(zhì)量管理小組的思想最初由一些日本大公司開始采用，想經(jīng)過系統(tǒng)的努力讓各級員工參與組織的質(zhì)量管理。
《質(zhì)量管理小組手冊》(Quality Circle Handbook)里規(guī)定：“質(zhì)量管理小組由3到12人組成，每個人做同樣或類似的工作，每周定期在工作時間內(nèi)開會約一個小時，通常在他們自己的主管領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，會議內(nèi)容是培訓(xùn)成員找出、分析和解決工作中的一些問題，向管理層提出解決方法，并且在可能的情況下自己實施解決辦法。”
質(zhì)量管理小組有兩個主要的任務(wù)：找出問題，提出解決辦法；第二個目的是通過參加會議和討論與工作相關(guān)問題的正式機(jī)會以鼓舞質(zhì)量管理小組成員的士氣。
會議有組織地進(jìn)行，輪流指定會議主持人，制定議事日程，會議內(nèi)容要記錄下來，可以把它們作為跟蹤和執(zhí)行建議的有用途徑。人們發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理小組的成功主要依賴于他們能從高級管理層獲得多少支持，也取決于參與者在質(zhì)量管理的方式以及目標(biāo)方面受到了多少培訓(xùn)。
于1989年去世的東京大學(xué)石川馨教授對質(zhì)量管理小組的思想的發(fā)展貢獻(xiàn)很大，該思想20世紀(jì)80年代在西方引起了很大反響，當(dāng)時每種日本管理技術(shù)都受到敬重。歐洲和美國的很多公司都建立起質(zhì)量管理小組，包括西屋和惠普公司。據(jù)說在20世紀(jì)80年代有一段時間里就日本企業(yè)本身參加質(zhì)量管理小組的人多達(dá)1 000萬人。
然而，該管理方法也遭到很多批評，甚至戰(zhàn)后美國質(zhì)量管理思想的發(fā)起人之一(另一個是W. 愛德華茲·戴明)約瑟夫·朱蘭也認(rèn)為：如果公司的高層管理不在整體質(zhì)量管理的總原則方面接受培訓(xùn)，質(zhì)量管理小組沒有什么作用。
還有人批評說未加任何修改就把該思想從一種文化轉(zhuǎn)移到另一種文化，這種做法難以使它適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)。這些批評家認(rèn)為，該思想可能適合喜歡參與的日本員工，但是，在比較講究個人主義的西方社會里，它成為找人責(zé)備所提出的問題的正式途徑。而該思想的本意是集體尋找解決這些問題的辦法。
當(dāng)人們認(rèn)為質(zhì)量管理小組的思想沒能達(dá)到預(yù)期的期望時，它開始失寵。1988年的一項研究發(fā)現(xiàn)在20世紀(jì)80年代初引進(jìn)質(zhì)量管理小組方法的80％的西方大公司在80年代末全都放棄。在其書名為《質(zhì)量：關(guān)鍵性引入》(Quality：A Critical Introduction)中，約翰·拜克福德以西方一個零售公司為例，書中列舉該公司每個步驟都是錯誤的例子。包括以下幾點：
- 只培訓(xùn)經(jīng)理們管理質(zhì)量小組，不培訓(xùn)零售店里應(yīng)該參與的員工。
- 質(zhì)量管理小組成立后，經(jīng)理們指定自己為領(lǐng)導(dǎo)，讓秘書作會議記錄，這樣做保持了小組應(yīng)該擺脫的現(xiàn)存等級制。
- 要求員工在工作時間外參加會議，不計報酬。
- 忽視員工提出的真實問題(比如，有關(guān)零售店的開業(yè)時間)，注意小結(jié)(如客戶接待處有無足夠的煙灰缸)。