在David Packard1996年去世時，他把與合伙人Bill Hewlett共同創(chuàng)辦的公司里的大量資金捐獻給了慈善機構(gòu)，價值44億美元，然而，這兩個人在57年前建立該公司時并沒有遠大的抱負，也沒有建立世界性公司的戰(zhàn)略，更不用說參與230億美元的競標了。
1939年，Hewlett和Packard在加利福尼亞州Palo Alto市一個租來的車庫里用538美元現(xiàn)金開始創(chuàng)業(yè)。到1996年，公司雇用了遍布120個國家的112000名員工，年銷售額達380億美元。公司制造計算機、打印機以及廣泛應(yīng)用于工業(yè)、醫(yī)療和科研領(lǐng)域的電子設(shè)備。
企業(yè)戰(zhàn)略一直強調(diào)卓越和創(chuàng)新，然而，這么多年過去了，公司既沒有技術(shù)突破，也不愿冒風(fēng)險。提到早期創(chuàng)業(yè)階段，Hewlett總是微笑著解釋道：“當我說我們的公司在沒有制定計劃的前提下取得成功時，管理界的教授們總是感到非常驚訝?！?/p>
毫無疑問，兩個合作伙伴在早期創(chuàng)業(yè)階段是非常幸運的。他們的公司成為了便攜式計算機的早期領(lǐng)導(dǎo)者，他們曾經(jīng)懷疑產(chǎn)品的成功性，因此只進行了少量投資。他們估計只要賣出10000個產(chǎn)品就可以保本。但是，他們第一年就賣出了100000個產(chǎn)品。
當Hewlett說他們沒有制定計劃時，他的回答過于簡化。他們也有一些合理的公司故略。
- 這么多年來，公司已經(jīng)成為打印機市場的領(lǐng)導(dǎo)者、科研和醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域的專家，還與該行業(yè)中的其他伙伴建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系并合資創(chuàng)業(yè)。
- 同樣重要的是，公司還發(fā)展了自己的戰(zhàn)略《惠普之道》——種非正式而公開的管理風(fēng)格，較早的引入公司并應(yīng)用至今。另一種非正式管理模式是一MBWA：迂回管理——包括在管理運營中應(yīng)對各種偶然突發(fā)事件。
- 利潤不應(yīng)被看做是組織的惟一目標，在早期創(chuàng)業(yè)階段，員工就享有優(yōu)先認股權(quán)。
最近幾年，非正式的風(fēng)格逐漸為更加結(jié)構(gòu)化、全球化的組織風(fēng)格所替代。公司規(guī)模的擴大以及復(fù)雜性的增加使得原始經(jīng)營風(fēng)格很難再持續(xù)下去。公司也發(fā)現(xiàn)，如果在研究與開發(fā)領(lǐng)域?qū)嵤┘瘷?quán)并整合利用生產(chǎn)設(shè)備，公司就可以獲得低成本優(yōu)勢。另外，公司主要產(chǎn)品（個人電腦和打印機）的利潤正在滑坡，因為競爭對手正在降低價格，而且市場增長率下降。
為了使公司重新煥發(fā)活力并獲取新的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，惠普的新任首席執(zhí)行官Carly Fiorentina于2001年末期使用230億美元并購了競爭對手——計算機制造商康柏。這一戰(zhàn)略使得公司繼續(xù)堅待成為主導(dǎo)性計算機制造商的經(jīng)營理念而摒棄了惠普原有的經(jīng)營戰(zhàn)略，即非正式的、創(chuàng)新的以及實驗新產(chǎn)品的管理風(fēng)格。新戰(zhàn)略存在著巨大的風(fēng)險，即整合兩家公司不一定能夠帶來成本節(jié)約，而且非正式管理的創(chuàng)新性優(yōu)勢也有可能丟失。