何時(shí)采取戰(zhàn)略行動(dòng)常常和采取什么行動(dòng)一樣重要。在先發(fā)優(yōu)勢(shì)或先發(fā)劣勢(shì)存在的時(shí)候，時(shí)機(jī)選擇尤為重要。在如下四種情況中，作為首先發(fā)起戰(zhàn)略行動(dòng)的公司會(huì)得到較高的同報(bào)：
- 先驅(qū)開拓行動(dòng)能夠幫助公司在消費(fèi)者中建立一定的形象和聲譽(yù)；
- 對(duì)于新科技、新款部件、新的或新興的分銷渠道等的早期探索能夠產(chǎn)生相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)；
- 首次購買者會(huì)重復(fù)購買，表現(xiàn)出對(duì)先驅(qū)者有極大的忠誠(chéng)；
- 先驅(qū)者能夠先發(fā)制人，使模仿格外艱難甚至不可能。
先驅(qū)者的優(yōu)勢(shì)越大，首先行動(dòng)的吸引力就越大。
但有時(shí)，市場(chǎng)對(duì)于先驅(qū)者的創(chuàng)新產(chǎn)品接受緩慢，此時(shí)具有強(qiáng)大資源和營(yíng)銷能力的快速跟隨者就能夠超過先驅(qū)者(正如?？怂剐侣?lì)l道擊敗CNN成為有線電視網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者一樣)。有時(shí)，劇烈的技術(shù)變動(dòng)或產(chǎn)品革新會(huì)使先驅(qū)者極易受到層出不窮的新一代技術(shù)和產(chǎn)品的影響。例如，摩托羅拉，曾經(jīng)的手機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，受到了更具創(chuàng)新的蘋果手機(jī)(iPhone)和RIM的(Blackberry)的挑戰(zhàn)。因此，先驅(qū)者能夠贏得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無法保證。為了獲得任何先驅(qū)者能首先獲得的優(yōu)勢(shì)，公司需要成為快速的學(xué)習(xí)者，持續(xù)地積極采取行動(dòng)，利用所有可能的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。如果先驅(qū)者的技能、技術(shù)和行動(dòng)能夠被很容易地復(fù)制甚至超過，那么跟隨者甚至是后行動(dòng)者都能在較短的時(shí)問內(nèi)趕上甚至超過先驅(qū)者。在戰(zhàn)略上具有重要意義的，不是成為首先行動(dòng)者，而是首個(gè)將性能、消費(fèi)者價(jià)值和合理的成本收益明確結(jié)合在一起的公司，這就使得公司能夠在爭(zhēng)奪市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的戰(zhàn)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。如果市場(chǎng)很快就接受了先驅(qū)者的創(chuàng)新產(chǎn)品供應(yīng)，那么先驅(qū)者就必須具備大規(guī)模生產(chǎn)、營(yíng)銷和分銷能力以阻止具有相似資源能力的快速跟隨者的進(jìn)入。如果技術(shù)進(jìn)步進(jìn)行得如火如荼，那么先驅(qū)者在沒有強(qiáng)大的研發(fā)、設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品開發(fā)能力以及支持這些活動(dòng)的財(cái)務(wù)能力的情況下，保持其領(lǐng)先地位基本上是無望的。
后發(fā)優(yōu)勢(shì)或先發(fā)劣勢(shì)的可能性
有時(shí)作為熟練的跟隨者而不是先驅(qū)者能獲得真正的優(yōu)勢(shì)。后發(fā)優(yōu)勢(shì)(或先發(fā)劣勢(shì))存存以下四種情況。
- 先驅(qū)者的領(lǐng)先地位的成本比模仿的跟隨者高，領(lǐng)先者具有且只有微不足道的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)和學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢(shì)，這種情況會(huì)使得跟隨者最終比先驅(qū)者的成本更低。
- 當(dāng)創(chuàng)新的產(chǎn)品有些粗糙且達(dá)不到購買者的期望時(shí)，機(jī)警的跟隨者就會(huì)用具備更優(yōu)性能的產(chǎn)品從領(lǐng)先者手中搶走不再著迷其新產(chǎn)品的消費(fèi)者。
- 當(dāng)市場(chǎng)需求對(duì)先驅(qū)者帶來的新科技或新產(chǎn)品持懷疑態(tài)度時(shí)。
- 市場(chǎng)快速演變(因?yàn)榭萍蓟蛳M(fèi)者需求和期望在快速改變)，給予了快速的跟隨者或機(jī)警的后發(fā)者用更具吸引力的新一代產(chǎn)品趕超先驅(qū)者的機(jī)會(huì)。
決定是做先驅(qū)者還是后發(fā)者
在權(quán)衡作為先驅(qū)者、快速模仿者和緩慢的行動(dòng)者的利弊時(shí)，是以馬拉松還是沖刺跑獲得該特定產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的競(jìng)爭(zhēng)是很關(guān)鍵的問題。在馬拉松的競(jìng)爭(zhēng)中，緩慢的行動(dòng)者不會(huì)受到過多的懲罰——先驅(qū)者的優(yōu)勢(shì)是轉(zhuǎn)瞬即逝的，快速的跟隨者有充裕的時(shí)間，甚至有時(shí)后發(fā)者都能上演后來居上的好戲。因此，在先驅(qū)革新容易成為流行的市場(chǎng)中，速度就很重要了，特別是在公司掙扎著是否需要積極地或是謹(jǐn)慎地追求一個(gè)特別的新興市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)更是如此。例如，Hotmail的用戶數(shù)量達(dá)到1千萬用了18個(gè)月時(shí)間，全球的手機(jī)用戶數(shù)量從1千萬到1億用了5年半時(shí)間，家庭寬帶用戶數(shù)量增長(zhǎng)到1千萬用了近10年時(shí)間。這就告訴我們，每一個(gè)新興的市場(chǎng)機(jī)會(huì)都有一條市場(chǎng)進(jìn)入曲線。一般來說，曲線都有一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在該點(diǎn)上商業(yè)模式的所有條件都已到位、消費(fèi)者需求激增、市場(chǎng)暴漲。轉(zhuǎn)折點(diǎn)可以出現(xiàn)在早期快速增長(zhǎng)的曲線上(如電子郵件用戶)或后期緩慢增長(zhǎng)的曲線上(如寬帶用戶)。所有想作為先驅(qū)者獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司都要面臨以下難題。
- 市場(chǎng)起飛是不是依賴于日前市場(chǎng)缺乏的互補(bǔ)產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展？
- 在消費(fèi)者需求激增前，是否需要進(jìn)行新的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)？
- 消費(fèi)者是否需要學(xué)習(xí)新技能或適應(yīng)新的行為習(xí)慣？消費(fèi)者是否會(huì)面對(duì)高轉(zhuǎn)換成本？
- 是否有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者能夠拖延或破壞先驅(qū)者的努力？
當(dāng)這些問題的答案中有“是”的時(shí)候，那么公司就必須注意，不能傾入太多的資源去獲得新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)——這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很可能成為超過10年的馬拉松而非只有2年的沖刺賽跑。