把每個員工的報酬與其工作組織的業(yè)績掛鉤制度稱為按業(yè)績計酬。此制度用于激勵員工的積極性并把他們的努力與組織的目標緊密聯系在一起。報酬經常以貨幣形式支付，但是也可不用貨幣，比如10美元的沃爾瑪代金券，或跨越大西洋的飛機旅行。這種活動的報酬通常與正常的工資報酬分開發(fā)，這樣，接受者會意識到這種報酬是可變的、分開的、也是沒有保證的。
有時，員工每年基本工資的提升也與業(yè)績掛鉤，這樣做有助于留住那些職務工資已經封頂、但績效仍然非常突出的員工。這種員工在如今等級差別不嚴重的組織里數量很多，現在的組織里往上提升的機會比起20年前多等級制的組織要少得多。
按業(yè)績計酬制度非常普遍地運用于私營經濟組織內的管理人，技術、文書和體力工作人員很少包括其中，盡管(具有諷刺意義)他們的績效更容易衡量。這種方案通常是自籌資金，因為改進業(yè)績所帶來的效益要比獎勵業(yè)績的報酬多很多。
有些批評家認為，報酬不是工作場所的主要激勵機制，他們還引用弗里德里克·赫茨伯格有關工作本身就是真正動機來源的看法，他們還用研究結果證明此看法，其中的一項研究表明：在列出的前十項激勵方式中，員工們把報酬列在第五位。還有人反對按業(yè)績計酬方案，因為它突出了組織內最高和最低工資員工之間的差別。首席執(zhí)行官的報酬是組織內平均工資的幾倍，并且近年來一直在迅速增加。
按業(yè)績計酬有一些弊端。很難設計出客觀、公平的業(yè)績衡量標準，因為任何測量標準都可能強調個人的努力，而抹殺了集體的作用。另外，也很難把報酬基于合適的時限。如果時間太短，就不可能符合組織整體的最大利益；如果太長，對參與者的激勵力度就不夠大。如果按業(yè)績計酬的方案設計不妥還會影響其他的改進方案。例如，有一家公司因打算引進適時反應機制，要對職工進行必要的培訓，可后來發(fā)現因員工不愿意參加而受阻，因為培訓在短期內會影響他們的生產率，最后會影響他們拿回家的報酬。
按業(yè)績計酬的方案在20世紀80年代和90年代期間變得越加流行，一項研究發(fā)現，1989年期間，44％的美國公司除了給高管也給普通員工安排按業(yè)績計酬的方案。到1991年為止，比例增至51％。由英國人事與發(fā)展研究所1998年所進行的一項調查發(fā)現，大約40％接受調查的英國公司當時運用按業(yè)績計酬的制度。如今，有一半的英國公司至少為一些職工采用這種計酬制度。但是，從總體而言，這種方案的涵蓋面大約只占所有職工的四分之一。
在他們1982年《追求卓越》一書中，湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼提到了他們所研究的一些優(yōu)秀公司所使用的各種非貨幣形式的激勵機制，他們說：這些優(yōu)秀公司積極尋找理由給員工發(fā)報酬。例如，在惠普公司，他們發(fā)現營銷組的成員以不具名的方式給賣了一臺新機器的銷售員送了幾包一磅重的開心果。
20世紀90年代時，股份和認股權成為業(yè)績與報酬掛鉤的一個固定特色，尤其在美國。其背后的思想是：公司的最終目的是為股東增值，那么最好的辦法是用期權獎勵管理人，通過獎勵的方式把他們變成股東。
這種辦法很成功地把幾個高層管理人變成了富豪，股市行情看漲以及管理人的業(yè)績或企業(yè)的業(yè)績都起到了同樣重要的作用。但是，有一個副作用是：無情的管理人們不擇手段地一味追求增加股值的目的，如撒謊、做假賬、賄賂投資銀行、倒填認股權的日期，使之從特別有利的日期開始。