失敗的績效評(píng)估設(shè)計(jì)方案舉不勝舉，以英國電信為例，英國電信過去常常會(huì)評(píng)估接電話會(huì)花掉接線員多長時(shí)間。后來公司停止這樣做，因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會(huì)讓接線員將電話設(shè)為占線停止服務(wù)。一家較大的銀行過去常常評(píng)估顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因?yàn)殂y行發(fā)現(xiàn)，如果問題還沒能順利解決，接線員會(huì)在第59秒時(shí)掛斷電話。一家航運(yùn)公司的高級(jí)主管高興地發(fā)現(xiàn)顧客服務(wù)團(tuán)隊(duì)達(dá)到了公司的目標(biāo)，并能夠在5個(gè)工作日內(nèi)解決顧客的投訴，但最終發(fā)現(xiàn)，上述績效實(shí)際上是通過對(duì)每一個(gè)投訴者全額退款才做到的。
這些以及其他無數(shù)類似的例子都顯示了企業(yè)所用的績效評(píng)估存在嚴(yán)重的基礎(chǔ)性缺陷。傳統(tǒng)績效評(píng)估的批評(píng)者指出，傳統(tǒng)績效評(píng)估把焦點(diǎn)放在了過去的事件上，會(huì)刺激短期行為，容易讓人產(chǎn)生局部的滿足感。對(duì)機(jī)器或勞動(dòng)力使用進(jìn)行評(píng)估，會(huì)刺激管理者將機(jī)器和員工置于忙碌的生產(chǎn)狀態(tài)，即使并不存在市場需求，在極端的情況下，這種局部的效率看上去似乎很高，但實(shí)際上企業(yè)不得不處理掉大量過時(shí)的存貨。
人們很容易低估設(shè)計(jì)優(yōu)秀績效評(píng)估方案的難度，上述例子顯示了評(píng)估可能會(huì)導(dǎo)致功能紊亂的行為。為了避免這種情況，評(píng)估方案設(shè)計(jì)者在設(shè)計(jì)進(jìn)程中，必須考慮評(píng)估一旦實(shí)施后將鼓勵(lì)怎樣的行為?？冃гu(píng)估記錄表提供了非常有效的框架。這種框架涵蓋了評(píng)估設(shè)計(jì)者在選擇績效評(píng)估方案時(shí)所遇到一些棘手問題。
在設(shè)計(jì)績效評(píng)估方案時(shí)，通常需要考慮兩件事情：標(biāo)題和方案。但對(duì)于評(píng)估的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值而言，還需要考慮許多其他尺度，包括：評(píng)估頻率、審查頻率、數(shù)據(jù)來源、引入評(píng)估的理由等，以及可能是最重要的——誰會(huì)對(duì)獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，以及他們將做什么。
例如，評(píng)估的目的常常沒有得到正確認(rèn)識(shí)。管理者也許希望通過考察員工滿意度評(píng)估來衡量保留員工的可能性，或許他們希望通過員工滿意度評(píng)估了解員工的士氣較上一次評(píng)估是否有所提高。針對(duì)不同的目的，企業(yè)需要不同的員工滿意度評(píng)估方案。針對(duì)第一種情況，恰當(dāng)?shù)膯T工滿意度評(píng)估應(yīng)該為管理者提供反映員工個(gè)人觀點(diǎn)的晴雨表，使管理者了解員工是否更愿意為其他企業(yè)工作。在第二種情況下，更有效的評(píng)估應(yīng)當(dāng)針對(duì)先前滿意度調(diào)查中員工提出的問題，調(diào)查這些問題是否已到解決。
對(duì)方案加以詳細(xì)的說明也很重要，因?yàn)榉桨笗?huì)影響人們的行為方式。一個(gè)報(bào)價(jià)時(shí)間的例子很好地證明了這一點(diǎn)。幾年前，一家汽車零部件企業(yè)的管理層關(guān)注的問題中有兩個(gè)與報(bào)價(jià)時(shí)間相關(guān)。第一個(gè)問題是銷售隊(duì)伍完成并遞交報(bào)價(jià)單時(shí)間太長，第二個(gè)問題是銷售隊(duì)伍沒有與顧客充分交流。最近，公司對(duì)原有團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了改組，形成了以特定顧客為基礎(chǔ)的新銷售團(tuán)隊(duì)，例如福特銷售團(tuán)隊(duì)、通用銷售團(tuán)隊(duì)、尼桑銷售團(tuán)隊(duì)、豐田銷售團(tuán)隊(duì)等。在建立團(tuán)隊(duì)時(shí)，必須將不同部門成員加以整合——銷售經(jīng)理、工程師和設(shè)計(jì)者等。因?yàn)殛?duì)伍是新建的，成員需要花費(fèi)時(shí)間彼此認(rèn)識(shí)，而這就減少了他們和客戶交流的時(shí)間。這樣企業(yè)面臨兩個(gè)問題：一個(gè)是如何縮短提出報(bào)價(jià)的時(shí)間，另一個(gè)是如何加強(qiáng)與顧客的聯(lián)系。
評(píng)估報(bào)價(jià)所需時(shí)間和評(píng)估交貨所需時(shí)間一樣，在確定方案時(shí)詳細(xì)說明何時(shí)開始計(jì)算，何時(shí)停止計(jì)算很必要。在顧客第一次與公司聯(lián)系時(shí)開始計(jì)算時(shí)間似乎是很自然的。然而，當(dāng)他們開始聯(lián)系時(shí)，顧客通常并不會(huì)提供所有制定報(bào)價(jià)所需的信息。他們可能會(huì)提出一個(gè)不完全的規(guī)格要求、不確定的時(shí)間范圍或是不完全的原料需求，所以此時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)通常無法開始制定報(bào)價(jià)的進(jìn)程。績效評(píng)估的一條重要原則就是：如果所評(píng)估的事情是員工不能控制的，這對(duì)員工就是不公平的。所以，將與顧客第一次聯(lián)系的時(shí)間作為評(píng)估的開始時(shí)間并不合理。然而，問題是如果企業(yè)不將這種做法制度化，銷售員就不會(huì)積極對(duì)待報(bào)價(jià)問題，即使這關(guān)系到某個(gè)對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略性意義的客戶。另外一種方案就是將顧客開始聯(lián)系的時(shí)間作為制定報(bào)價(jià)進(jìn)程開始時(shí)間。這種做法的優(yōu)勢在于可以激勵(lì)積極的行動(dòng)，激勵(lì)銷售人員制定項(xiàng)目清單以便在顧客詢問報(bào)價(jià)時(shí)收集信息。例如，通過清單可以使銷售人員更清楚地收集相關(guān)信息，從而了解顧客需要何種材料、何時(shí)可以獲得具體的設(shè)計(jì)規(guī)格的要求等。這個(gè)表格非常簡單，但它開始把制定報(bào)價(jià)進(jìn)程的管理責(zé)任回歸到真正需要的地方——銷售人員手中。
前面提到該企業(yè)有兩個(gè)問題：第一個(gè)是縮短報(bào)價(jià)時(shí)間，第二個(gè)問題是鼓勵(lì)銷售隊(duì)伍更好地與顧客交流?？朔诙€(gè)問題可以通過仔細(xì)設(shè)計(jì)評(píng)估方案(何時(shí)停止計(jì)時(shí))加以解決。關(guān)于何時(shí)停止計(jì)時(shí)的自然而然的答復(fù)是：當(dāng)報(bào)價(jià)郵寄或傳真到顧客手中，計(jì)時(shí)就應(yīng)停止。
企業(yè)的管理者并未采取這一模式，而只有顧客確認(rèn)收到報(bào)價(jià)之后，計(jì)時(shí)才可停止。這種方案鼓勵(lì)銷售人員傳真報(bào)價(jià)單后打電話給顧客，確認(rèn)是否收到，銷售人員也可以在電話中詢問報(bào)價(jià)單是否全面，是否還有其他需要，是否可以訂貨。因此，通過仔細(xì)設(shè)計(jì)方案，可以激勵(lì)組織成員的積極行為。
一些公司開始用其他方法鼓勵(lì)人們適應(yīng)特定的績效評(píng)估。一家航空公司在審查收集新技術(shù)信息的方法時(shí)，意識(shí)到自己擁有一支800多人組成的采購隊(duì)伍，而這些人的大部分都定期聯(lián)絡(luò)和拜訪供應(yīng)商。管理層聯(lián)想到，如果在定期拜訪供應(yīng)商并與之交流的過程中能夠同時(shí)了解到新的技術(shù)信息，會(huì)對(duì)企業(yè)十分有利。因此，他們提出了一種新的模式，要求采購人員在拜訪供應(yīng)商時(shí)，報(bào)告其所觀察到的技術(shù)。為了評(píng)估這一進(jìn)程，管理層同時(shí)提出了一種新的績效評(píng)估方案，即完全技術(shù)評(píng)估表格。為了確保員工意識(shí)到管理層對(duì)此事的重視，他們特意將表格印在費(fèi)用報(bào)銷單據(jù)的背面。采購人員只有填寫了完全技術(shù)評(píng)估表格，他們的費(fèi)用才得以處理。因此，通過準(zhǔn)確設(shè)計(jì)這種評(píng)估數(shù)據(jù)收集方法，管理層能夠強(qiáng)調(diào)自己對(duì)評(píng)估的重視，更重要的是，強(qiáng)調(diào)了對(duì)獲得新技術(shù)相關(guān)信息的重視。