在3M公司，許多故事在文化中扮演著重要的角色。每位3M的員工都知道那個(gè)一不小心把化學(xué)藥劑灑在網(wǎng)球鞋上而發(fā)明了思高潔防油防水劑的科學(xué)家，也都知道那個(gè)想找一種更好的方法給他的教堂贊美詩集的書頁做記號(hào)從而發(fā)明了記事貼的研究人員。這些故事加在一起告訴我們，3M公司是如何成長為首屈一指的公司的。然而，最近卻有一個(gè)新的故事正在展開。這個(gè)故事中沒有英雄式的創(chuàng)新者，只有類似于成本控制、六西格瑪和采購效能等術(shù)語，而不是公司的那老一套東西。但是它的確詳盡地展現(xiàn)了3M是如何在首席執(zhí)行官麥樂年(James McNerney)，公司100年來第一位外來的領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下進(jìn)行變革管理的。
自從2000年12月麥樂年從通用電氣來3M之后，他為3M隨心所欲的文化注入了一些通用電氣的管理科學(xué)方法。他削減開支，優(yōu)化采購，在全公司范圍內(nèi)推行流程改革方案，并且推動(dòng)3M接受更快增長的挑戰(zhàn)。更重要的是，麥樂年把更加集中化的管理帶進(jìn)了這個(gè)一向喜歡以隨意的方式進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和發(fā)明的公司。
對管理層獨(dú)裁的擔(dān)憂一直深深植根在3M的文化中。自從它作為明尼蘇達(dá)礦業(yè)及制造公司創(chuàng)立以來，公司一直遵循著一種簡單的成長公式：雇傭優(yōu)秀的科學(xué)家，為他們提供充足的資源，然后利用他們的研究成果。公司仍然采取去分權(quán)和小管理層的模式，幾十個(gè)產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室分散在40個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門中。研究者可以花費(fèi)15％的工作時(shí)間用于他們自己選擇的任何項(xiàng)目上。如果管理層拒絕資助這些項(xiàng)目，他們就可以申請“發(fā)明基金”(Genesis Grant，由作同樣研究的科學(xué)家授予)，或者在公司其他地方推銷他們的創(chuàng)意。沒有什么會(huì)被認(rèn)為微不足道或荒謬可笑。3M公司160億美金的年收入中，有1／3來自4年前尚未存在的產(chǎn)品。不過，在麥樂年加入公司之前，3M公司每股收益的增長已經(jīng)有好幾年完全不能令人滿意了。
52歲的麥樂年老練、和藹，似乎是3M一把手的理想人選。從耶魯和哈佛商學(xué)院畢業(yè)后，他在通用電氣的很多部門工作過。在他最近的業(yè)績中，包括挽救了一項(xiàng)瀕臨失敗的商業(yè)飛機(jī)引擎項(xiàng)目。他還有在海外工作的經(jīng)歷，管理過兩年的亞洲業(yè)務(wù)。“這簡直是你能找到的最完美的人了。”3M的一位董事會(huì)成員說。
從某些方面，麥樂年新加入的公司與他剛離開的公司有相似之處：他們都是有近100年歷史的多元化工業(yè)企業(yè)。然而在更多方面它們截然相反。通用給了他的經(jīng)理們一個(gè)工具箱，而3M的管理則更像是一個(gè)沙子做成的箱子。通用有11家獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)組成，而3M的5萬種產(chǎn)品則分散在7個(gè)業(yè)務(wù)部門的令人困惑的組織機(jī)構(gòu)圖上。更重要的是，通用公司總部驅(qū)動(dòng)整個(gè)機(jī)構(gòu)專注于盈利增長，而3M公司的總部羅少強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)增長標(biāo)準(zhǔn)。
麥樂年的變革和行動(dòng)。
在評(píng)估了3M公司面臨的挑戰(zhàn)后，麥樂年解釋說，在“今天”的世界上，我們的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是同時(shí)做到運(yùn)營卓越和強(qiáng)大的有機(jī)增長。在緩慢增長的環(huán)境中，特別是如今制造業(yè)所面臨的環(huán)境中，你必須在兩方面都做到最好。為了保證3M公司實(shí)現(xiàn)運(yùn)營卓越和內(nèi)部增長，麥樂年依賴的措施包括創(chuàng)新、國際化、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和六西格瑪。
麥樂年最初采取的一些措施并不令人歡迎，例如他宣布從3M的7.5萬名工人中裁去6500人。其他的一些措施則頗受好評(píng)。3M的科學(xué)家尤其喜歡以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的“六西格瑪”。到2004年底，幾乎所有工資單上登記的員工都接受了六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)?！岸卮傥易兏锏娜吮纫笪冶３衷瓨拥娜硕唷?，麥樂年說?！拔艺J(rèn)為這兒的故事應(yīng)該是讓富有才干的人恢復(fù)活力，而不是用平庸之輩對內(nèi)部進(jìn)行換血”。
麥樂年的當(dāng)務(wù)之急之一是管理費(fèi)用問題：近年來成本的增長速度已達(dá)到了銷售額增長的兩倍。2001年削減成本的措施很快為公司節(jié)省了5億美元，而集中采購又節(jié)省了1億美元。3M還將更多的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到低工資的海外基地。從較長時(shí)期來看，領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)也需要優(yōu)先考慮。麥樂年仿效通用著名的克勞頓中心，設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院。他還拋棄了3M以資歷為基礎(chǔ)的薪資結(jié)構(gòu)，迫使管理者按照業(yè)績來考核，并更快地提升那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。
麥樂年的并購方案是另外一個(gè)引起爭議的話題。他希望通過并購來實(shí)現(xiàn)年銷售額10％的增長，這個(gè)數(shù)字幾乎是過去十年中年增長率的兩倍。雖然3M有足夠的資金去收購其他公司，但是在整合收購的公司方面卻經(jīng)驗(yàn)甚少。公司中的一些人認(rèn)為并購會(huì)讓管理層分心，而不再關(guān)注創(chuàng)新這個(gè)核心任務(wù)。麥樂年在加強(qiáng)集中的同時(shí)，也希望在資源分配上變得更靈活。一些成熟業(yè)務(wù)(黏合劑和研磨劑)帶來的現(xiàn)金將被轉(zhuǎn)移到“增長業(yè)務(wù)”，如制藥。麥樂年還廢除了3M的另外一項(xiàng)傳統(tǒng)做法：要求每個(gè)部門從過去4年里推出的產(chǎn)品上取得30％的銷售額。為了達(dá)到這一數(shù)字，一些管理者不得不借助諸如粉色記事貼這種相當(dāng)令人懷疑的“創(chuàng)新”。
“加速”是麥樂年對他的一項(xiàng)主要變革措施的命名。3M同時(shí)在做1500種產(chǎn)品的研發(fā)，他認(rèn)為這太多了。他的想法是將資金集中到最有前景的創(chuàng)意中去，比如那些具有1億美元(或更多)潛在市場的創(chuàng)意，同時(shí)也及早淘汰那些最不看好的創(chuàng)意?！拔冶仨氉屓藗兞?xí)慣說不，”他說?！斑@意味著你可以轉(zhuǎn)而去做那些更有成功可能的事情”。
除了明確研發(fā)資金應(yīng)該投入在什么地方，麥樂年和他的團(tuán)隊(duì)還在整個(gè)3M公司內(nèi)部建立了統(tǒng)一的績效指標(biāo)。在過去，各部門的領(lǐng)導(dǎo)在這方面沒有進(jìn)行太多控制。一位在3M公司任職33年的管理者說：“3M最重要的事情——唯一最重要的事情——是以你自己的方式去做事情?！边@一切現(xiàn)在正發(fā)生改變。
為了扶持創(chuàng)新，麥樂年和他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建了一家公司級(jí)的研究實(shí)驗(yàn)室，專門從事尖端材料、工藝和系統(tǒng)的研究。還將400名技術(shù)性員工轉(zhuǎn)移到7大多元化事業(yè)部的研發(fā)部門里。他相信，保持和鼓勵(lì)創(chuàng)新文化是他和他的團(tuán)隊(duì)所致力的方向。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)有機(jī)的(內(nèi)部的)成長，同時(shí)3M也會(huì)收購其他在利基市場上擁有技術(shù)的企業(yè)。
麥樂年非常相信3M必須發(fā)現(xiàn)新的增長方式。一部分是因?yàn)?M的品牌能夠支持公司擴(kuò)張到現(xiàn)在的5倍以及有一個(gè)相匹配的整體的基礎(chǔ)架構(gòu)(他承認(rèn)這樣的講法有一些夸張)。麥樂年是一個(gè)講求數(shù)字的專家。他為3M下屬7大事業(yè)部的主管訂立了數(shù)字化的業(yè)績目標(biāo)并且經(jīng)常監(jiān)督其執(zhí)行情況。醫(yī)療產(chǎn)品事業(yè)部的執(zhí)行副總裁里希認(rèn)為麥樂年給3M帶來了紀(jì)律，讓3M變得更加進(jìn)取。
麥樂年對3M問題的分析。
一些3M的觀察家看到麥樂年變革的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楹茈y判斷有哪些今天看起來微不足道的項(xiàng)目明天會(huì)成為熱門商品。沒有人曾預(yù)見到思高防油防水劑或記事貼會(huì)為公司帶來滾滾收益。一開始它們只是些很小的實(shí)驗(yàn)——解決人們暫時(shí)無法沒有意識(shí)到的某個(gè)問題——這些實(shí)驗(yàn)是建立在3M“沒有哪個(gè)市場和最終產(chǎn)品會(huì)微小到不值一提”的原則上的。然而麥樂年堅(jiān)持他的要求，中止對不知道能否帶來潛在市場的產(chǎn)品的巨額投資。例如，在產(chǎn)品開發(fā)過程的早期就與銷售人員討論該產(chǎn)品創(chuàng)意的潛在市場價(jià)值是很重要的。
在降低產(chǎn)品開發(fā)的費(fèi)用的同時(shí)，麥樂年知道自己正在對抗3M幾十年來形成的傳統(tǒng)，那就是，拒絕式管理總是遭人怨恨。他說，3M的神話是：“我克服了一切困難，終于發(fā)明了記事貼”。這一神話是很多重要和良好行為的動(dòng)力。但是當(dāng)它變得虛假時(shí)，它就失去了作用。你希望能使人們用一種更基于現(xiàn)實(shí)的方法來觀察世界。
麥樂年稱贊3M的文化在每次轉(zhuǎn)型時(shí)期都清楚地表明給予員工的是工具而不是規(guī)則?！斑@是一個(gè)非常強(qiáng)大的公司，在這里人們的獨(dú)創(chuàng)性與我所見過的所有其他地方都形成了鮮明的對比。每個(gè)人一早起來后都在想如何發(fā)展。他們確實(shí)在這么做”。他也提到他理解他所面臨的平衡問題：“我的工作是在一個(gè)快速變化的企業(yè)環(huán)境中尋求增長，如果我扼殺了原有的創(chuàng)業(yè)精神，我將失敗?！?/p>
麥樂年執(zhí)掌3M公司兩年后，管理顧問陶米娜評(píng)論說，“他運(yùn)用六西格瑪將3M轉(zhuǎn)向更注重流程的模型和更高的質(zhì)量。但并沒有損害公司新思想層出不窮的企業(yè)文化?！痹谪?cái)務(wù)績效方面，3M公司已經(jīng)連續(xù)7個(gè)季度獲得創(chuàng)紀(jì)錄的利潤。
麥樂年和他的團(tuán)隊(duì)所面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)是如何恢復(fù)3M作為最具發(fā)明力和創(chuàng)新力的美國公司的榮譽(yù)。思高膠帶、思高潔、牙科模具和膠水還有軟盤都是3M發(fā)明的。公司每年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)高達(dá)11億美元，在全球雇用了1000名科學(xué)家和工程師尋找下一個(gè)大賣的產(chǎn)品。麥樂年采取了三項(xiàng)重大措施來激勵(lì)新產(chǎn)品開發(fā)：首先，建立中央實(shí)驗(yàn)室集中領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)研發(fā)；其次，對于不能帶來商業(yè)化產(chǎn)品的研究不再給予大額資金支持；最后，鼓勵(lì)科學(xué)家和營銷人員之間在新產(chǎn)品開發(fā)的早期就進(jìn)行合作。與此同時(shí)，3M仍在期待下一個(gè)記事貼這樣偉大的產(chǎn)品。
麥樂年在3M公司的成功進(jìn)一步加強(qiáng)了他作為美國最成功的高管的聲譽(yù)。2005年，當(dāng)波音公司急于尋找一位CEO時(shí)，麥樂年接受了一份條件優(yōu)厚的工作，擔(dān)任這家公司的董事長、CEO和總裁。波音公司董事會(huì)對他很了解，因?yàn)樗?jīng)多年擔(dān)任這家公司的董事。