最被忽略的營(yíng)銷工具，或許就是產(chǎn)品或服務(wù)的「份量」。在學(xué)術(shù)資料庫(kù)EBSCO的「完整商業(yè)資源」類別里，過(guò)去10年間，營(yíng)銷相關(guān)期刊關(guān)于價(jià)格共有1,890篇文章，但講到包裝份量、或是服務(wù)套裝大小的，只有22篇?？雌饋?lái)，對(duì)于傳統(tǒng)的產(chǎn)品包裝份量大小，營(yíng)銷經(jīng)理很少會(huì)有所質(zhì)疑。
過(guò)去有些時(shí)候，產(chǎn)品的包裝份量曾經(jīng)有法律規(guī)定，但除了像是酒類這樣的少數(shù)特殊產(chǎn)品，多數(shù)產(chǎn)品類別都已經(jīng)不再有法規(guī)限制。舉例來(lái)說(shuō)，美國(guó)曾經(jīng)規(guī)定奶油的最小包裝份量是225公克（8盎司），但當(dāng)時(shí)歐洲的包裝則是125、250或500公克，也就造成歐美兩地有所差異。雖然現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有這些規(guī)定，但歐美兩地的制造商還是維持過(guò)去的包裝大小。
制造商每次要改變包裝份量大小，幾乎總是只有「變大」這個(gè)方向。這種方向有利于固定成本高、變動(dòng)成本低的產(chǎn)業(yè)，因?yàn)榘b份量變大之后（就算只是大了一點(diǎn)），公司就能收取更高的價(jià)格，于是吸收更多固定成本，而且還能壓低單位包裝成本，以及吸引那些錙銖必較的消費(fèi)者。因此，電影院就會(huì)出現(xiàn)大份爆米花、大杯飲料這種優(yōu)惠方案，像在美國(guó)，大約900ml的「小杯」飲料大約要4.75美元，但只要再加1美元，就能拿到大約1,500ml的巨無(wú)霸杯。然而，瑪麗安．奈斯特（Marion Nestle）在新書《飲料政治》（Soda Politics）就指出，如果你知道巨無(wú)霸杯其實(shí)成本只多了0.21美元，大概就不會(huì)覺(jué)得加大是個(gè)劃算的選擇了。
但對(duì)產(chǎn)業(yè)一般來(lái)說(shuō)，把份量加大會(huì)是個(gè)合理的選擇嗎？其實(shí)不然，事實(shí)證明聰明的辦法反而是反其道而行。
第一，如果在以下情況，減少份量、降低售價(jià)（但不用依比例來(lái)減少），就會(huì)是個(gè)絕佳的成本削減策略：多數(shù)成本為變動(dòng)而非固定成本；制造及銷售更多單位的產(chǎn)品并不會(huì)使成本大幅上升；產(chǎn)品包裝成本會(huì)依產(chǎn)品份量變大而上升。在這些時(shí)候，把份量縮小反而能讓某些人覺(jué)得劃算，像是以下情形：
- 消費(fèi)者需要小份量的包裝，像是社會(huì)上有愈來(lái)愈多小家庭，也有些人很在意產(chǎn)品要趁新鮮吃完用完，或是在意儲(chǔ)存的成本。
- 消費(fèi)者有手頭資金不足的問(wèn)題，需要符合其預(yù)算的份量，這里可能講的是單次使用的產(chǎn)品，或是以秒計(jì)費(fèi)的手機(jī)方案。
- 消費(fèi)者希望更能控制消費(fèi)，而又知道自己意志力不足，因此希望能靠著費(fèi)率會(huì)變高這件事來(lái)克制誘惑（不管是巧克力或是上網(wǎng)都一樣）。
- 消費(fèi)者對(duì)價(jià)值的計(jì)算單位與生產(chǎn)者不同。像是消費(fèi)者買卷筒衛(wèi)生紙的時(shí)候，通常是以「有幾卷」來(lái)計(jì)算，但不太在意每卷有多大，更不用說(shuō)每張有多大這種問(wèn)題。然而對(duì)生產(chǎn)者來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)就是能靠著賣出多少衛(wèi)生紙而賺到多少錢而已。因此，如果推出每張面積縮小、但卷數(shù)增多的包裝，就有可能在價(jià)格不變的情況下減少需要的衛(wèi)生紙?jiān)嫌昧?，也解釋了為什么衛(wèi)生紙每卷和每張的大小在這些年來(lái)縮小了這么多。
- 消費(fèi)者覺(jué)得小包裝代表的是高品質(zhì)、較稀有，例如奢侈品就常常如此操作。
縮小份量的成功故事所在多有。像是曾與我合著書籍的布萊恩?萬(wàn)辛克（Brian Wansink），在他最近的一本著作《設(shè)計(jì)苗條》（Slim by Design）就提到，有高達(dá)57%的美國(guó)人愿意多花15%的錢，購(gòu)買控制份量的產(chǎn)品。在一項(xiàng)餐廳實(shí)驗(yàn)中，他也發(fā)現(xiàn)將餐點(diǎn)份量減少一半、價(jià)格打七折，雖然每份利潤(rùn)降低，但因?yàn)槲烁囝櫩?，所以最后總利?rùn)仍然成長(zhǎng)。
如果你以為這些例子只是空口說(shuō)白話，讓我們以可口可樂(lè)來(lái)舉例。可口可樂(lè)在美國(guó)，超過(guò)50年間，一直都只有經(jīng)典款的6.5盎司（約190ml）包裝，直到1980年代才又推出12盎司（約350ml）包裝，接著紛紛推出各種大小和形式。但到今天，傳統(tǒng)的12和20盎司（約600ml）包裝銷量正在消減，但在2015年的前5個(gè)月里，新的8盎司（約240ml）包裝銷量卻是上揚(yáng)17%。更重要的是，可口可樂(lè)不再以每年能售出多少加侖為重點(diǎn)，而是要研究出最適合消費(fèi)者的份量大小。
重點(diǎn)在于，講到要提升利潤(rùn)，許多營(yíng)銷人員都忘了一項(xiàng)簡(jiǎn)單又有力的工具。只要從策略觀點(diǎn)出發(fā)來(lái)考量產(chǎn)品的份量和價(jià)格，找到兩者的平衡點(diǎn)，就可能雖然賣的份量較小、卻能賺得更多。