企業(yè)CEO的管理之道，不僅是“管事”，更重要的是“管人”，因?yàn)槿瞬攀瞧髽I(yè)發(fā)展的重中之重。
企業(yè)CEO為企業(yè)指引出正確的發(fā)展方向、樹立了正確的價(jià)值觀并建立了優(yōu)秀的企業(yè)文化，這只是一個(gè)開始。如果企業(yè)的員工在這個(gè)基礎(chǔ)上卻毫無作為，才是CEO在企業(yè)管理中的大問題。只有保持團(tuán)隊(duì)的活力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)CEO如何實(shí)現(xiàn)真正的管理？如何體現(xiàn)管理的價(jià)值？現(xiàn)在，請(qǐng)將員工視為最有價(jià)值的財(cái)富、最有價(jià)值的合作者，將他們管理好，管理價(jià)值也將能夠得以充分的體現(xiàn)。
很多企業(yè)CEO在對(duì)員工進(jìn)行管理時(shí)，都是將他們作為“雇傭者”來對(duì)待的。在大多數(shù)企業(yè)CEO們的心里，都有這樣的想法：“你們工作，我給錢”。因此，企業(yè)CEO與員工之間的關(guān)系也就成了“雇傭——被雇傭”的關(guān)系，而這種被認(rèn)定的關(guān)系，也在很大程度上影響了管理的效果。
管事不管人
在多數(shù)企業(yè)CEO看來，他們與員工的關(guān)系就是“我給你們發(fā)工資，你們就得干活”。因此，他們覺得只要管好公司的各種活動(dòng)安排、將任務(wù)下發(fā)給員工讓他們做就行了。但是，員工不是機(jī)器，不是CEO輸人指令，他們就會(huì)完全無意識(shí)地執(zhí)行，他們有自己的想法，會(huì)對(duì)企業(yè)的事情進(jìn)行獨(dú)立的思考。因此，企業(yè)CEO的這種做法，往往會(huì)引起和員工思想上的沖突，一旦這些沖突出現(xiàn)，將會(huì)影響企業(yè)的管理效果與正常發(fā)展。
企業(yè)CEO居高臨下，頤指氣使，不尊重員工
由于從內(nèi)心中將員工視為“下屬”來看待，所以很多企業(yè)的CEO在對(duì)員工說話時(shí)，都是一種居高臨下的姿態(tài)，發(fā)布命令時(shí)頤指氣使，毫無尊重可言。CEO這種傲慢的態(tài)度必然會(huì)引起員工的不滿，會(huì)讓他們感到自己沒有受到足夠的尊重。這種做法導(dǎo)致的最直接的后果就是員工們紛紛離職，另謀出路，給企業(yè)造成大量的人才流失。企業(yè)缺乏人才做支撐，自然也無法繼續(xù)發(fā)展下去。
工作要求苛刻
很多企業(yè)CEO為了提高工作效率，完全不顧及員工的個(gè)人感受，不斷給他們安排各種任務(wù)。在這種極端嚴(yán)酷的工作環(huán)境中，員工們連休息時(shí)間都得不到保障，更別提自主創(chuàng)新了。因此，當(dāng)企業(yè)CEO自認(rèn)為這種提高工作效率的方式獲得成功時(shí)，其實(shí)卻扼殺了企業(yè)更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。
任何一位在谷歌公司工作的工程師和高級(jí)技術(shù)人員，都有20%的自由時(shí)間，這些自由時(shí)間是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層賦予他們，讓他們用來研究感興趣的事，或者與別人一起進(jìn)行研究。另外，在谷歌內(nèi)部，一個(gè)項(xiàng)目一般會(huì)由3到5人組成的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行負(fù)責(zé)，過程中獲得的成果也要進(jìn)行共享。而且，在某些特殊的情況下，谷歌還允許員工在公司內(nèi)部自行創(chuàng)業(yè)，并且在兩年之內(nèi)不會(huì)受到任何形式的監(jiān)督，也不用向公司任何人進(jìn)行報(bào)告。這種看似“放任”的內(nèi)部管理模式，卻使谷歌的創(chuàng)新效率非常高，而且還避免了員工之間競(jìng)爭(zhēng)性的傾扎，并為企業(yè)留住了眾多的優(yōu)秀員工。
從谷歌成功的案例中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的CEO們要想體現(xiàn)出管理的價(jià)值，就應(yīng)該作出一些相應(yīng)的改變。
將“員工是自己最有價(jià)值的合作者”作為企業(yè)的發(fā)展策略
富有創(chuàng)新能力的企業(yè)CEO會(huì)將員工視為自己最有價(jià)值的合作者，在他們看來，這些員工們也富有創(chuàng)造力，而這些創(chuàng)造力能夠轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的動(dòng)力。一般來說，企業(yè)員工的創(chuàng)新是最有效的一種創(chuàng)新方式，因?yàn)樗麄兡軌蜻\(yùn)用企業(yè)已有的資源，站在“巨人的肩膀上”來完成研究，然后再將這些成果反饋給企業(yè)。對(duì)于企業(yè)來說，真是一舉兩得：既保留了優(yōu)秀的員工，又為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。
實(shí)現(xiàn)扁平化管理
經(jīng)過組織行為學(xué)專家的研究，一般來說，一個(gè)人只能夠直接領(lǐng)導(dǎo)幾個(gè)人。因此，如果在企業(yè)中讓一個(gè)人管理很多人，就會(huì)出現(xiàn)混亂的情況。所以，在任何一個(gè)一流的企業(yè)中，CEO都會(huì)采取“扁平化管理方式”，即減少管理層次，增加管理的幅度。這種管理方式能夠保證企業(yè)永保活力。
給員工一定的自由空間
從谷歌的案例中能夠看出，正是由于員工們被賦予了充分自由的時(shí)間，才使他們有時(shí)間去不斷創(chuàng)新。因此，在管理中，企業(yè)CEO不能將員工所有的時(shí)間都占用，要給予他們充足的時(shí)間去思考，這樣才能最大程度實(shí)現(xiàn)他們的價(jià)值。
實(shí)現(xiàn)了員工的價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，而員工價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)，又與企業(yè)CEO的管理方式有很大關(guān)系。因此，企業(yè)CEO要學(xué)會(huì)將員工視為自己最有價(jià)值的合作者，那樣才能最終實(shí)現(xiàn)管理的價(jià)值。