高層管理人員非常重視由人力資源專業(yè)人士作出的績效評估。這種評估包括針對個人和團隊的。首席執(zhí)行官對此尤為重視。但是，身為經(jīng)理人，人力資源專業(yè)人士往往強調(diào)一些并不符合你要求的素質(zhì)?？赡芙?jīng)常有人建議你不要為員工打分過低。而如果給員工的評分要比實際績效高，那么很有可能在以后成為一個問題。也可能常有人說你下屬績效最高的員工好勝心太強。我們當然不能允許那種不利于團隊合作的好勝心，但是在21世紀的美國，我們或許也應該有一點兒有禮貌而懂得尊重的好勝心。
或許有人曾告誡你要平等待人。但你要記住，每個員工都有其獨特個性，因此要協(xié)調(diào)好這些個性。有時你可能因為業(yè)績目標定得太高而讓人不滿，有時你對某個員工工作的控制比對另一個員工的要多，有時你會給那些會安排時間的人更多自由。關鍵在于這些都是你的決策。是你設定的績效目標，是你認為好勝心會有反作用，是你把你員工的個性融合在一起，組成一個合格的工作團隊。
績效評估是組織發(fā)展道路上的難點，除非結(jié)果是好的，經(jīng)理人害怕評估，而員工不管結(jié)果是好是壞，總能找出不足之處。評估的形式每3–4年變一次，過程則變得越來越復雜，需要的時間也越來越多。而所有的評估結(jié)果被束之高閣，存在組織的檔案庫里，只有發(fā)生法律上的糾紛時才發(fā)布出來。在下一年的評估中，這些出于善意所得出的結(jié)果又很難被量化?？冃гu估固然很重要，但是一般都缺乏有關具體工作成績的信息。
其實績效評估不必作得讓人如此不快。在我大學畢業(yè)參加工作的第一年，我問我的上司，公司是否有正式的評估系統(tǒng)。他的回答是：“你要記住，每次碰面，我都會對你進行評估?！碑敃r我們公司確實有正式的評估系統(tǒng)，往往都是這樣的：我的上司打開一個文件夾，里面有很多卡片，一張對這些卡片的摘要，還有一張關于我的工作表現(xiàn)的手寫報告。最后我的績效評估得分是非常高的，上司對我這一年具體工作的了解之深讓我感到吃驚。這是我獲得的第一份正式的評估，在我以后許多年的管理工作中，我一直都運用著這套程序。
令人遺憾的是，大多數(shù)經(jīng)理人通常都沒有足夠的備有證明文件的信息，用來為員工的績效做出明智的評估。每一年或半年一次的員工評估或許在現(xiàn)今經(jīng)濟發(fā)展條件下是不合時代的。作為一名經(jīng)理人，你能否在六個月后為員工的績效做一次反饋報告呢？就像我的第一個上司所說的：“你要記住，每次碰面，我都會對你進行評估?！彼?，作為經(jīng)理人，你現(xiàn)在就要開始提供反饋，并且要在員工檔案中加以記錄。分歧常常是因為沒有足夠的證明文件而產(chǎn)生的。
績效評估其實早在評估日之前很久就開始了。在上次評估結(jié)束之后的第一天，下次評估就開始了。首先，應該根據(jù)組織的工作任務設定一些短期和長期的目標，目標管理(MBO)往往飽受詬病，但若沒有目標，你又如何讓員工達到工作要求呢？目標管理本來沒有什么錯，但后來成了人力資源部門的工具，結(jié)果往往是浪費時間和紙張。因為它把重點放在了填表格，而不是關注工作表現(xiàn)上。
目標管理的實際應用和人力資源部門無關，而是員工和自己的上司之間的協(xié)定，陳述的是雙方同意之后所定的目標。我們并不需要一份正式合同來描述對員工的期望值。但這其中至關重要的一點經(jīng)常被忽視，那就是作為一名經(jīng)理人，完成目標也是你的職責。沒錯，就是這樣。你不能自己心不在焉，到頭來還批評員工沒達到目標。你和你的員工之間的聯(lián)系是非常緊密的。你不能等到截止日期才去關心他的工作是否達到要求。
評估團隊績效也包括評估個人績效。團隊中的每個人工作都達到了預期目標，但這不一定意味著達到了團隊的目標。而有的時候，團隊達到了預期目標但不一定是團隊中每個成員都達到了自己的目標。每個部門都有需要完成的特定任務。如果不考慮各部門任務有所不同就進行績效評估，就會問題頻出。如果只是將每個人的績效加起來算出團隊的績效，這樣是絕對不可行的。
我們知道，只有不到10％的項目能達到要求，被按時完成并且不超過最初預算。但是大部分員工的績效評估結(jié)果都是達到或超額完成預期目標。這顯然不符合事實。造成項目不合要求的原因有很多，其中大部分是因為前期工作沒有做好，比如在一個全面且易懂的工作陳述上達成一致，分配工作給有合適能力和技術的員工，制訂并貫徹工作計劃，監(jiān)督各種細節(jié)的執(zhí)行情況。這些都是簡單易懂的管理活動，表面上很容易，也都是平凡無奇的，所以往往不能得到應有的重視。作為一名經(jīng)理人，你必須和你的員工及其他經(jīng)理人一起制定衡量績效的標準。