為什么知人善任如此重要？你是否對(duì)你的員工安排得當(dāng)，有利于他們的職業(yè)發(fā)展？你的員工是否能夠勝任他的工作，還是說(shuō)會(huì)力不從心呢？組織的文化是否支持所有專業(yè)的最新思想，還是只是有利于競(jìng)爭(zhēng)就行了？你是否激勵(lì)你的員工作出最大努力？為什么你下屬最得力的員工不能達(dá)到預(yù)期水平？在開(kāi)始管理這個(gè)部門(mén)的時(shí)候，你就需要仔細(xì)思考這些問(wèn)題。你不僅是為現(xiàn)在，也是為將來(lái)打造一個(gè)有效率的部門(mén)。組織為你的員工投入了很多，你的部分職責(zé)便是保證他們能在現(xiàn)在和將來(lái)發(fā)揮自己的能力。
雖然這些問(wèn)題并沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案，但我們知道如果經(jīng)理人不提出期望值，員工就會(huì)變得懶散并失去興趣，精力也會(huì)下降。如果經(jīng)理人不一直強(qiáng)調(diào)個(gè)人進(jìn)步，員工的工作表現(xiàn)就會(huì)下降。如果經(jīng)理人不知人善任，讓每個(gè)人在工作中得到發(fā)展，那團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)也會(huì)變得不盡如人意。當(dāng)然，期望應(yīng)該與可用的資源與組織的目標(biāo)相符合。首先，有些人能勝任一般工作，但需要額外的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)才能在將來(lái)承擔(dān)更富挑戰(zhàn)性的專業(yè)工作，經(jīng)理人應(yīng)該為這些人分配相應(yīng)的具體工作，讓其達(dá)到自身發(fā)展的目的。經(jīng)理人應(yīng)該通過(guò)提供新機(jī)會(huì)推動(dòng)員工的職業(yè)發(fā)展。每個(gè)新的機(jī)會(huì)都會(huì)帶來(lái)新的經(jīng)驗(yàn)。在當(dāng)今世界，人們都非常重視專業(yè)化，所以提供與某個(gè)學(xué)科或分支學(xué)科相關(guān)的新機(jī)會(huì)顯得更為重要。如果專業(yè)被過(guò)分細(xì)分，產(chǎn)生過(guò)多的分支，那最終也是一種浪費(fèi)。而且過(guò)于細(xì)分的專業(yè)知識(shí)就變得一無(wú)是處了。要趁早避免這種浪費(fèi)，這也是你作為經(jīng)理人的職責(zé)之一。
我們的職業(yè)生涯都是從某個(gè)特定的專業(yè)領(lǐng)域起步的。當(dāng)我們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域中取得進(jìn)步并成為專業(yè)人士時(shí)，會(huì)遇到許多其他對(duì)我們和組織的績(jī)效非常重要的專業(yè)領(lǐng)域。在這個(gè)過(guò)程中，我們不但會(huì)學(xué)到關(guān)于這些其他領(lǐng)域的東西，也會(huì)學(xué)到如何對(duì)各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)。比如說(shuō)，營(yíng)銷部門(mén)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)常常關(guān)系緊張，這對(duì)組織非常不利。營(yíng)銷人員和工程師的思考方式很不一樣。工程師思考很具體的問(wèn)題，而營(yíng)銷人員則需要具備靈活性。營(yíng)銷人員常抱怨工程師們非常固執(zhí)，無(wú)視他們提出的營(yíng)銷方面的需求。工程師們則認(rèn)為產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)不能光由市場(chǎng)決定。他們都是對(duì)的，但也并不完全正確。
從工程師的角度來(lái)看，營(yíng)銷部門(mén)提出的客戶需求信息并不充分，而且交貨期限極不合理。營(yíng)銷部門(mén)很少和真正使用新產(chǎn)品的人進(jìn)行交流。所以當(dāng)被問(wèn)及需求的原意及具體細(xì)節(jié)時(shí)，他們說(shuō)不出個(gè)所以然來(lái)。營(yíng)銷部門(mén)很少能為工程師作出足夠準(zhǔn)確的新產(chǎn)品或服務(wù)的銷售預(yù)期。他們的預(yù)期不是高了就是低了，從來(lái)不準(zhǔn)。美國(guó)3M公司便條帖的案例就是一個(gè)很好的例子。營(yíng)銷部門(mén)肯定不會(huì)首先考慮產(chǎn)品的可行性。
從營(yíng)銷人員的角度來(lái)看，工程師常常想為產(chǎn)品加入一些營(yíng)銷部門(mén)建議之外的附加特性。他們?cè)诋a(chǎn)品完成之后就不愿再作更改。他們還總想運(yùn)用最新技術(shù)，盡管這些技術(shù)無(wú)論從現(xiàn)在還是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看都沒(méi)有益處。工程師們總是過(guò)于關(guān)注細(xì)節(jié)，在細(xì)枝末節(jié)上斤斤計(jì)較，不能從大局出發(fā)。
那么你應(yīng)該如何協(xié)調(diào)營(yíng)銷部門(mén)和工程師，或者說(shuō)任何其他部門(mén)之間的關(guān)系，讓他們解決分歧，避免浪費(fèi)精力呢？一般來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷人員對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)知之甚少，工程師對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷也是一無(wú)所知的。讓他們交換角色或許能解決問(wèn)題，但也很有可能為組織帶來(lái)災(zāi)難性后果。我曾做過(guò)開(kāi)發(fā)，也做過(guò)營(yíng)銷。解決分歧的方法很簡(jiǎn)單。那就是讓不同職能部門(mén)的人在一起工作。比如說(shuō)，讓工程師們跟營(yíng)銷人員一起實(shí)地考察，從消費(fèi)者那里獲得一手資料。很多情況下，工程師們都知道應(yīng)該問(wèn)什么問(wèn)題，獲得有關(guān)新產(chǎn)品使用的意見(jiàn)，提出對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)建議。同時(shí)，也讓營(yíng)銷人員花點(diǎn)兒時(shí)間和工程師們一起研究新產(chǎn)品的模型。他們不需要干技術(shù)活兒，只需向工程師們傳達(dá)顧客的需求和自己的想法。
想要協(xié)調(diào)營(yíng)銷和開(kāi)發(fā)部門(mén)，首先應(yīng)該從這兩個(gè)部門(mén)各選擇一名員工，他們應(yīng)能向大家最好地展示如果目標(biāo)一致、通力合作，會(huì)有怎樣的成果。這兩個(gè)人并不一定是你下屬最好的營(yíng)銷人員或工程師。但他們一定要是善于交流的人，并有相同的興趣。作為一個(gè)經(jīng)理人，你有職責(zé)把孤立的部門(mén)團(tuán)結(jié)起來(lái)。這會(huì)不會(huì)需要很多時(shí)間呢？沒(méi)錯(cuò)。會(huì)不會(huì)很難呢？有可能，但是值得一試。
如果組織的高層管理人員提倡跨部門(mén)合作的話，還有另一種辦法。當(dāng)我還是一名年輕的工程師時(shí)，我被指派去參加組織的各個(gè)展會(huì)，像市場(chǎng)和銷售人員一樣，坐在展廳里面對(duì)滿意或不滿意的顧客。這種經(jīng)驗(yàn)讓我能和使用產(chǎn)品的人們進(jìn)行面對(duì)面交流，并使我知道了他們喜歡或不喜歡產(chǎn)品和組織的各種理由。這是多么寶貴的經(jīng)驗(yàn)啊。從這個(gè)過(guò)程中，我可以獲得不少關(guān)于如何滿足顧客需求的靈感，也對(duì)建立回饋信息網(wǎng)絡(luò)有幫助。
這個(gè)例子說(shuō)明，讓兩個(gè)人站在對(duì)方的位置體驗(yàn)一下，就能得到一些解決問(wèn)題的靈感。這個(gè)體驗(yàn)過(guò)程也不用太長(zhǎng)，就能讓他們理解對(duì)方工作中的限制與約束。但可別想把營(yíng)銷人員訓(xùn)練成工程師，或把工程師訓(xùn)練成營(yíng)銷人員，只需要讓他們理解對(duì)方的要求就行了。
這個(gè)例子里講的是工業(yè)新產(chǎn)品的上市，但其實(shí)同樣的原理也適用于教育機(jī)構(gòu)、政府和其他非營(yíng)利組織。教育機(jī)構(gòu)和政府就像公司一樣，由獨(dú)立的部分(被稱為部門(mén))組成，每個(gè)部分都是高度自治的，都有自己的日程，而且各部分很少合作。教育機(jī)構(gòu)的部門(mén)都是獨(dú)立運(yùn)行的，不會(huì)考慮到大系統(tǒng)(大學(xué))的運(yùn)作。政府各部門(mén)也很少通過(guò)合作來(lái)改善服務(wù)和減少開(kāi)支。很少有人要求一群學(xué)者從整個(gè)系統(tǒng)出發(fā)考慮一個(gè)問(wèn)題。許多政府的決定都是為了解決某一特定問(wèn)題，而完全忽視了對(duì)其他實(shí)體的影響。非營(yíng)利組織為了省事會(huì)不去考慮部門(mén)間利益的差異，而是讓部門(mén)自己獨(dú)立開(kāi)展活動(dòng)，比如籌款、業(yè)務(wù)、未來(lái)規(guī)劃等。