戰(zhàn)略制定得再好，如果不能被恰當(dāng)?shù)貙?shí)施，也不能獲得長期的成功。目前，戰(zhàn)略實(shí)施中的問題使得注意力集中于整個(gè)管理系統(tǒng)及其管理實(shí)踐的追求卓越的需要、領(lǐng)導(dǎo)和高層管理團(tuán)隊(duì)的重要性以及公司治理的責(zé)任等方面。
管理實(shí)踐和系統(tǒng)
為了成功地實(shí)施戰(zhàn)略，必須動(dòng)員整個(gè)組織及其全部資源來支持戰(zhàn)略實(shí)施。這就涉及從計(jì)劃、控制到組織和領(lǐng)導(dǎo)的整個(gè)管理過程。每一個(gè)戰(zhàn)略都要求支持的結(jié)構(gòu)，精心設(shè)計(jì)好的任務(wù)和工作流程，以及與之相配的工作人員。并且，它需要領(lǐng)導(dǎo)者的熱情支持，他們能夠調(diào)動(dòng)每一個(gè)成員、確立個(gè)人對績效的承諾以及利用團(tuán)隊(duì)工作達(dá)到最大的優(yōu)勢。只有得到整個(gè)系統(tǒng)的支持，才能夠順利地實(shí)施戰(zhàn)略，以獲得真正的競爭優(yōu)勢。
妨礙戰(zhàn)略實(shí)施的常見戰(zhàn)略計(jì)劃缺陷，包括實(shí)質(zhì)的失敗和過程的失敗。實(shí)質(zhì)的失敗反映在忽視主要的戰(zhàn)略計(jì)劃因素——對使命、價(jià)值、目標(biāo)、組織的優(yōu)勢和劣勢以及環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅的分析。過程的失敗反映在缺乏對戰(zhàn)略計(jì)劃過程的控制上。缺乏參與的錯(cuò)誤就是一個(gè)好的例子。這種失敗包括沒有使關(guān)鍵人物為戰(zhàn)略計(jì)劃而努力。結(jié)果是他們對行動(dòng)和結(jié)果缺乏足夠的義務(wù)。這樣的錯(cuò)誤通常是由于高層管理者計(jì)劃的過分集權(quán)或者把過多的計(jì)劃職能授權(quán)給計(jì)劃人員或者獨(dú)立的計(jì)劃部門。
公司治理
今天的企業(yè)在公司治理(corporate governance)方面遇到了新的壓力。這是由董事會(huì)和其他主要的利益相關(guān)者代表所行使的對高層管理者的控制和績效監(jiān)督系統(tǒng)。例如，在工商企業(yè)中，公司治理是由董事會(huì)、企業(yè)資產(chǎn)的機(jī)構(gòu)投資者和其他利益集團(tuán)共同進(jìn)行的。每一方都會(huì)以其自己的方式要求公司高管層承擔(dān)戰(zhàn)略績效的責(zé)任。
董事會(huì)正式負(fù)責(zé)確保一個(gè)組織為其所有者的最大利益而運(yùn)行，對于非營利組織來說，則為公眾的最大利益而運(yùn)行。由組織的高管層人員擔(dān)任的內(nèi)部董事和由來自外部組織的人選擔(dān)任的外部董事之間經(jīng)常會(huì)就各自的職責(zé)發(fā)生爭論。過去，公司董事會(huì)通常被看做只是背書和確認(rèn)高層管理者戰(zhàn)略意圖的部門。今天，他們越來越活躍地在正確選擇戰(zhàn)略方面發(fā)揮積極作用，以確保企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的成功。
如果有什么區(qū)別的話，目前的趨勢是更為關(guān)注公司治理問題。與從前相比較，高層管理者現(xiàn)在可能感到要對董事會(huì)和其他利益相關(guān)者群體在績效方面承擔(dān)更多的責(zé)任。此外，戰(zhàn)略責(zé)任不僅與財(cái)務(wù)業(yè)績相關(guān)，而且與更廣泛的社會(huì)責(zé)任相關(guān)。例如，有些機(jī)構(gòu)投資者會(huì)有意識(shí)地購買一家公司的股票來獲得在股東大會(huì)上的話語權(quán)。他們這樣做是為了給組織施加壓力，迫使其履行社會(huì)責(zé)任。例如，A國被指責(zé)為侵犯人權(quán)的極權(quán)主義國家，百事可樂公司和德士古(Texaco)公司就因?yàn)樵谶@個(gè)國家卷入了有爭議的經(jīng)營活動(dòng)感受到了這樣的壓力。迫于顧客和活動(dòng)群體的壓力，百事可樂公司和德士古公司不得不中止了在這個(gè)國家的業(yè)務(wù)。