◎作者簡介
詹姆斯·線皮是CSC指數(shù)(CSC Index)咨詢公司的刨始人之一。CSC是世界上最大的咨詢公司之一，它的收入超過了5億美元，并在全世界雇用了2000多名咨詢專家。1996年，錢皮離開CSC，加入了佩羅特系統(tǒng)(Perot System)?！对僭旃芾恚盒?a target="_blank" >領(lǐng)導(dǎo)能力要求》(1995)的作者也是錢皮。
邁克爾·哈默生于1948年，是麻省理工前計算機科學(xué)教授和一家管理教育咨詢公司的總裁。他被人們稱為是“企業(yè)再造之父”。1984到1989年同麻省理工學(xué)院進行了“二十世紀九十年代的管理”的研究，企業(yè)再造酌思想就起源于這個研究。哈默后續(xù)著作為《再造革命》(1995)，這本書是哈默與斯蒂溫·斯坦頓(Setven Stanton)合著的。
企業(yè)再造可以說是20世紀90年代初期的商業(yè)思想。詹姆斯·錢皮和邁克爾·哈默的《再造企業(yè)》就是這場所謂極富前途革命的宣言。但事實是，除了極少數(shù)成功案例外，大多數(shù)都歸于失敗。哈默曾真誠地表明：“當(dāng)人們問我你都做了些什么，我告訴他們，我實際所做的就是對工業(yè)革命進行了一場徹底的革命?！痹诒緯_篇中作者直言不諱地將此書定位在替代亞當(dāng)·斯密的《國富論》。 《再造企業(yè)》一書的銷量已超過了200萬本。
排除言過其實的部分，再造的基本思想是企業(yè)必須了解關(guān)鍵運作流程，并且盡可能加大這些流程的關(guān)注，提高它們的效率。外圍流程(和由此帶來的外圍人員)需要精減。錢皮與哈默將企業(yè)再造定義為：“對于商業(yè)流程進行徹底的重新思考和設(shè)計，使一些衡量運作的關(guān)鍵指標(biāo)，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等獲得大幅進展。”
錢皮與哈默認為，企業(yè)再造遠不止是對流程的簡單處理。他們避免使用“商業(yè)流程再造”(Business process reengineering)之類的流行措辭，認為這樣局限性太大。以他們的觀點，再造的范圍和規(guī)模遠遠要超過只是對流程進行簡單的改變和優(yōu)化。真正的再造是觸及了企業(yè)的各個方面。
在《再造企業(yè)》一書中，錢皮與哈默寫道：企業(yè)應(yīng)該帶上白紙，將整個流程勾勒出來。在《哈佛商業(yè)評論》中，哈默狂熱而旗幟鮮明地宣稱：“現(xiàn)在是應(yīng)停止對老辦法修修補補的時候了，我們不應(yīng)再做將過時的流程編入芯片和軟件之類新瓶裝舊酒的事，我們應(yīng)該拋棄它們，開始新的轉(zhuǎn)折?！痹撐恼聵O大地推動了再造的發(fā)展。有了商業(yè)是如何運作的工程藍圖后，企業(yè)才能夠?qū)⒗碚撧D(zhuǎn)化為實踐。
概念是極其簡單的（實際上，再造的批評家們將該書看作是泰勒的科學(xué)管理學(xué)說的現(xiàn)代版本，該學(xué)說相信，針對特定工作存在著可以衡量和最優(yōu)的辦法）。但概念被運用在實踐中卻被證明有著極大的困難。第一個問題是，如果重新將企業(yè)看作是一張白紙，忽略了多年來，經(jīng)常是數(shù)十年來的企業(yè)文化發(fā)展，這種文化使企業(yè)能夠按照特定的方法去做事。那么這種根深蒂固的先人之見在一定程度上需要被扔掉。而實際上，將它們?nèi)拥艟偷扔谧屍髽I(yè)自殺。
錢皮與哈默認為企業(yè)再造應(yīng)關(guān)心的是“拒絕傳統(tǒng)智慧和被公認的過去設(shè)想……這是對工業(yè)革命的顛覆……傳統(tǒng)被看得一文不值。再造就是一個全新的開始。”在《靠向未來》 (Leaning into the Future)中，英國學(xué)者克林·威廉姆斯(Colin Williams)和喬治·賓尼(George Binney)對上述論調(diào)不以為然，認為成功的企業(yè)并不會去全部否定或試圖去摧毀歷史遺產(chǎn)。他們是盡量在原有基礎(chǔ)上建立新的系統(tǒng)。他們設(shè)法去深刻了解自己為什么能獲得成功，而且他們盡量去做得更多。這些企業(yè)尊重從過去經(jīng)驗中積累下來的學(xué)識，并且認為企業(yè)的高層對于這種知識并不了解。
亨利·明茲伯格(Henry Mintzberg)也表達了他對企業(yè)再造的憂慮。他說到“再造的思想沒有經(jīng)歷過再造，僅僅是一些具體化的東西，它仍是那種新系統(tǒng)理所當(dāng)然就能工作的舊觀念。僅僅因為大肆宣傳這是一種新的管理時尚，人們就對什么都實施再造。僅僅因為某一身處偏遠地區(qū)的經(jīng)理讀過此書，并認為它很重要；我們只是根據(jù)這種需求，就臆斷發(fā)現(xiàn)了一種超乎一般的創(chuàng)新方法。為什么我們不能停止再造、遲滯、重建和分權(quán)，而代之以開始思考呢？”
第二個問題是再造已成為冗余的近義詞。這一點不能責(zé)怪錢皮與哈默。那些聲稱再造的企業(yè)經(jīng)常在流行理論的掩飾下，簡單地?zé)嶂杂谙麥p成本。機構(gòu)精簡被看作是實施了一種先導(dǎo)概念，更易為大眾所接受。1994年一項涉及624家企業(yè)的研究表明，從CSC指數(shù)中發(fā)現(xiàn)，每一項再造計劃會使美國平均喪失336個工作崗位，歐洲為760個。
第三個出現(xiàn)的問題是，企業(yè)往往不是發(fā)自內(nèi)心地去實施再造，它甚至不愿意進行這樣的革命。實際上，他們不是廣泛地再造，而是傾向于對那些很容易觸及的流程進行再造，而且僅此而已。鑒于此，錢皮在他的后續(xù)著作《再造管理》中詳細地研究了這個問題。再造通常不能對管理產(chǎn)生沖擊，管理者們常常以苛刻的商業(yè)眼光去審視別人，而不愿意反省自身。
錢皮曾斷言，“是對經(jīng)理們進行再造的時候了，高級經(jīng)理們滿懷激情地對商業(yè)流程進行再造，將那些再也不能起支持作用的企業(yè)架構(gòu)拆卸下來，而自己卻躲過了這場運動。倘若他們依舊不改變自己的工作和行為方式的話，管理者們還是會最終取消他們?yōu)橹亟ㄆ髽I(yè)而建立起來的合適結(jié)構(gòu)?！卞X皮建議對管理實施再造，應(yīng)著重解決管理的角色、管理方式和管理系統(tǒng)三個重要問題。
事實證明，人是實施企業(yè)再造遇到的最大障礙。湯姆·彼得斯(Tom Peters)說道：“大多數(shù)再造的努力之所以會失敗或達不到預(yù)期目標(biāo)是因為缺乏信任；信任就意味著要尊重個人，尊重個人的智慧、信譽和天賦，這在過去被束縛住了?！?/p>
克里斯托弗·勞倫茲(Christopher Lorenz)在《金融時報》(Financial Times)中對該書的評論是：“錢皮與哈默對于行為變化和文化變化是否是商業(yè)流程再造自然而然的結(jié)果，還是與再造同時或是提前發(fā)生，在這一點上，他們二人的思想并不相同。具有爭議的是，許多書表示，這種溫和的變化都是在疾風(fēng)驟雨般的變革之后自動產(chǎn)生的。”
錢皮與哈默對此反駁道，真正的再造是以信任、尊重和人為基礎(chǔ)的。哈默曾經(jīng)感嘆到：“令人驚異地看到企業(yè)再造的實質(zhì)被曲解了，被不恰當(dāng)?shù)剡\用和誤解了。”通過將企業(yè)瑣碎細小的活動去掉，進而提供一個鼓勵員工發(fā)揮技能和其他潛能的環(huán)境。但這一點并沒有被企業(yè)實踐所證實——盡管詹姆斯·錢皮一直堅信，最好的將會到來。他在1995年寫道：‘‘真正的企業(yè)再造至少還需要十年的時間才能付諸實施?！?/p>