為了加快成長(zhǎng)和提高盈利性，世界上最大的石油公司——皇家荷蘭/殼牌石油公司在1995年宣布了一項(xiàng)激進(jìn)的重組計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃聲稱要“將貴族們清除出他們的領(lǐng)地。三年之后，公司的問題更加嚴(yán)重了，那些貴族們——各國(guó)分公司的常務(wù)董事——仍然身在其位，這個(gè)管理案例探討了皇家荷蘭/殼牌石油公司的失誤及其戰(zhàn)略后果。
背景
殼牌石油公司是世界上最大的石油公司之一。20世紀(jì)早期英國(guó)殼牌運(yùn)輸公司和荷蘭皇家石油公司發(fā)生了一次合并，該公司是以此為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的。以營(yíng)業(yè)額來(lái)衡量，當(dāng)年的合并企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)在1998年成為世界上最大的石油公司。
殼牌石油公司并沒有像其他石油公司一樣變得越來(lái)越集權(quán)，直到1998年，英國(guó)和荷蘭之間的利益之間仍然維持著一種微妙的平衡。殼牌石油沒有總的控股公司，所有的子公司均只有兩家股東：荷蘭皇家擁有每個(gè)子公司的60%的股份，英國(guó)殼牌公司擁有其余的40%的股份。雙方于1907年公司成立之初就達(dá)成了這種方式的持股協(xié)議。公司沒有強(qiáng)大的中央控制核心，也不存在一個(gè)聯(lián)席董事會(huì)。公司中最能夠發(fā)揮總體協(xié)調(diào)作用的方式是一個(gè)被稱為“協(xié)商會(huì)”的中央管理論壇。這是兩個(gè)運(yùn)營(yíng)公司管理層之間的會(huì)議。但這一會(huì)議的召開在公司內(nèi)部也沒有成文的規(guī)定。
雖然經(jīng)理和員工都聲稱自己是皇家荷蘭殼牌石油公司的成員，但他們實(shí)際上是各自所在不同子公司的成員。這意味著所有的決策制定均是緩慢、艱辛和謹(jǐn)慎的——這對(duì)于石油這一投資周期往往是30年的產(chǎn)業(yè)而言并不一定是件壞事。公司的高級(jí)人力資源經(jīng)理安斯特溫穆韋克?布克曼說(shuō)“這兒有一種委員會(huì)文化”。合作的風(fēng)格延伸到了公司世界各地的機(jī)構(gòu)中，包括北美、澳大利亞以及許多其他的地區(qū)。多年來(lái)，該公司以其“培養(yǎng)了恰當(dāng)?shù)墓绢愋秃退茉炝撕献鞯墓痉諊倍鴤涫茏鹬?。但證券經(jīng)紀(jì)師BT亞歷克斯?布朗分析認(rèn)為，到1998年，這種公司結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一些問題——削弱了會(huì)計(jì)核算能力、職責(zé)模糊以及成本上升。
1995年被提議的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)變
公司的協(xié)商風(fēng)格的一個(gè)后果是沒有一名首席執(zhí)行官來(lái)作出最后的決策。雖然有一個(gè)執(zhí)行董事委員會(huì)，但是決策是通過少數(shù)服從多數(shù)的投票機(jī)制達(dá)成的，執(zhí)行董事委員會(huì)的主席僅僅是“多張平等選票的第一張”。關(guān)于資本支出方面的決策常常是臨時(shí)作出的。公司各個(gè)國(guó)家的子公司是法律實(shí)體并要求分享資本預(yù)算。到目前為止，執(zhí)行董事委員會(huì)的學(xué)院派作風(fēng)限制了公司拒絕此類要求的能力。
在實(shí)際操作過程中，這意味著公司關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策或者是花費(fèi)了過長(zhǎng)的時(shí)間才能產(chǎn)生，或者是由組成荷蘭皇家殼牌石油帝國(guó)下層強(qiáng)大的各個(gè)國(guó)家分公司（也就是上文所謂的貴族們）作出。這還意味著，在倫敦和鹿特丹有大量的員工的工作是為了配合這些地區(qū)分部貴族們的國(guó)家政策。很多年來(lái)，這一決策機(jī)制在公司內(nèi)運(yùn)行得很好。然而，20世紀(jì)90年代中期以后，公司的資本收益率一直徘徊在10%以下并且有進(jìn)一步下降的趨勢(shì)。
1995年的重組計(jì)劃意圖清除這種將子公司利益置于殼牌石油總公司利益之上的低效投資決策機(jī)制及其導(dǎo)致的后果。重組后，國(guó)家子公司將要向一系列的全球運(yùn)營(yíng)公司進(jìn)行匯報(bào)，在公司總部將有大約1170個(gè)協(xié)同性崗位。這樣做的目的在于節(jié)約成本，并在公司地區(qū)層面和全球?qū)用鎭?lái)考慮決策問題。
但是重組的努力很快就化為泡影。雖然有大約900名員工職位被取消了，但變革的阻力還是相當(dāng)大。公司一貫的協(xié)商文化導(dǎo)致公司與員工展開了一輪輪艱苦的談判，尤其是在荷蘭。此外，貴族們通過他們?cè)谛碌臉I(yè)務(wù)委員會(huì)中的關(guān)系，其權(quán)力仍然很大。重組后公司的營(yíng)利性甚至呈現(xiàn)出下降的趨勢(shì)。許多公司外部的觀察者認(rèn)為，殼牌石油公司需要更大規(guī)模的戰(zhàn)略重組。
1998年的戰(zhàn)略重組
到1998年，所有的石油公司均比以往更難獲利。殼牌石油公司認(rèn)識(shí)到公司需要更為劇烈的戰(zhàn)略重組，于是它宣布了以下的措施：
- 撤銷英國(guó)，德國(guó)、法國(guó)和荷蘭的國(guó)家公司總部。
- 注銷45億美元的資產(chǎn)。
- 出售業(yè)績(jī)不佳的子公司，尤其是公司40%的化工業(yè)務(wù)。
- 資本投資由每年的150億美元減少至110億美元。
- 將1998年早期在世界范圍內(nèi)進(jìn)行的幾筆大的收購(gòu)標(biāo)榜出售。
- 執(zhí)行董事委員會(huì)主席將被賦予資本支出的最后決策權(quán)。并期待過些時(shí)候，該位置將演變?yōu)榫哂兄涞匚坏氖紫瘓?zhí)行官。
殼牌石油公司計(jì)劃到2001年通過重組每年為公司節(jié)約25億美元的成本。公司執(zhí)行董事委員會(huì)主席馬克?穆迪?斯圖爾特先生說(shuō)：“我堅(jiān)決相信投資者與我們這個(gè)團(tuán)體的榮譽(yù)是一致的。”他還提出了過去幾乎被殼牌石油公司的高級(jí)決策層遺忘的一個(gè)字眼：馬克?穆迪?斯圖爾特先生在談?wù)?998年公司重組時(shí)強(qiáng)調(diào)了“執(zhí)行會(huì)計(jì)責(zé)任”的重要性。他還聲稱公司擁有巨大的財(cái)力和靈活性承受石油價(jià)格的進(jìn)一步下滑。公司甚至可以承受每桶原油的價(jià)格低于10美元。