LAMP代表邏輯(logic)、分析(analytics)、測量(measures)與過程(process)，它們是系統(tǒng)中推動戰(zhàn)略與組織績效改變的關(guān)鍵部分。測量僅僅是這個系統(tǒng)中的一部分，盡管它是必需的，但如果沒有其他三個部分，測量與數(shù)據(jù)將會被孤立于人力資源管理活動測評體系的真正目的之外。這個模型如下圖所示。下圖顯示人力資源管理活動測評體系對改善決策和對組織績效的貢獻一樣有價值。那就是，這個系統(tǒng)在驅(qū)使戰(zhàn)略改變的程度上是有價值的。讓我們來仔細(xì)研究一下系統(tǒng)中的四個組成部分是如何構(gòu)建一個更完整的人力資源管理活動測評體系的。下面將對這些元素進行大致介紹。
邏輯：聯(lián)系數(shù)量與結(jié)果
沒有一個強有力的邏輯，就很難確定數(shù)量(人力資源管理活動測評數(shù)據(jù))是什么意思，到哪里去找啟示。相反，有了牢固的邏輯，人力資源部門以外的領(lǐng)導(dǎo)者更容易理解和使用評估體系來改善與人才相關(guān)的決策。想想以下的邏輯框架，即聯(lián)系管理實踐與財務(wù)結(jié)果的“服務(wù)——價值——利潤”框架。重點在于它讓人們注意到人力資源與管理實踐之間的聯(lián)系，這將會影響員工態(tài)度、參與度和離職率，反過來也會影響消費者體驗。消費者的體驗，反過來將會影響他們的購買行為，這也將會影響銷售，進而影響利潤。
與簡單地涉及管理實踐與利潤之間的聯(lián)系相比，這種評估方法更有價值。明確這種聯(lián)系使得管理人員更全面地理解內(nèi)在聯(lián)系并關(guān)注它們，這將提升企業(yè)利潤。也許運用這種模型最出名的例子是零售巨頭西爾斯公司，該公司充分挖掘了這些因素之間的定性關(guān)系并且用此來改變商店經(jīng)理的行為。
分析：從數(shù)據(jù)中得出結(jié)論
分析將人力資源邏輯與測量轉(zhuǎn)化為嚴(yán)格的、相關(guān)的見解。盡管從數(shù)據(jù)得出正確結(jié)論依靠分析所采用的策略，測評則包含了填充統(tǒng)計公式的數(shù)字。然而這很容易讓人迷惑不解。例如，假設(shè)一位研究者注意到員工態(tài)度與消費者態(tài)度之間的正相關(guān)，但這種相關(guān)性本身并不意味著一個因素會導(dǎo)致另一個因素，或者證明提高一個就會提高另外一個。這種相關(guān)性在消費者態(tài)度引發(fā)員工態(tài)度的情況下也會發(fā)生。因為具有較高忠誠和顧客承諾的商店可能是令人更加愉快的工作場所，這種相關(guān)性也可能基于其他某個未被測量的因素。也許處于某些位置的商店更能吸引顧客購買產(chǎn)品或讓顧客變得更加有熱情。在這些地方工作的員工更愿意與消費者打交道，并且更容易使之滿意。于是商店位置影響了商店績效與員工滿意度。以上例子的關(guān)鍵在于說明員工態(tài)度與消費者購買之間的高度相關(guān)性是由其中或是所有這些因素導(dǎo)致的。好的分析可以揭露這些前因后果的關(guān)系。
測量：獲得正確的數(shù)據(jù)
LAMP模型的測量部分已經(jīng)獲得了人力資源領(lǐng)域的高度關(guān)注。事實上，如果你在搜索引擎中搜索“人力資源測評”，你將會獲得超過900000條結(jié)果。計分卡、高峰會議、儀表板、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)倉庫和審計等測評工具隨處可見。事實上，一大堆的人力資源測評技術(shù)讓人感到害怕。例如，員工離職率的測量。用于準(zhǔn)確計算離職率及離職率成本的公式有很多，現(xiàn)在的離職率報告系統(tǒng)幾乎可以計算任何員工群體和經(jīng)營單元的離職率。
有了這些體系，管理者用他們喜歡的方式(按民族、技能、績效等)將數(shù)據(jù)進行分類總結(jié)，并解釋離職率為何重要。但是需要問的一個問題是：這樣做有什么好處嗎？如果沒有好處，再好的計算方式或是再精確的方法，都不會有所幫助。這也就是為什么LAMP模型中的邏輯部分的重要性。
事實上，邏輯對離職率計算的指導(dǎo)作用是顯而易見的，它是以離職率并不是在任何地方都一樣重要的假設(shè)開始的。當(dāng)離職率的費用很高時，或者離職率是一種風(fēng)險，威脅到收入或關(guān)鍵資源時(如離職的員工帶走了客戶，或者他們擁有不容易再造的知識)，快速和準(zhǔn)確地計算離職率就有非常的意義。然而，這并不意味著需要更頻繁地報告離職率。這意味著在這種情況下的離職率計算應(yīng)該更精確地著眼于問題所在。缺乏對離職率如何影響業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略成功的理性思考，好意的管理者會很容易得出錯誤的甚至是危險的結(jié)論。相反，當(dāng)有一個與測評緊密聯(lián)系的邏輯框架指引他們的時候，就可以做出好的戰(zhàn)略決策。當(dāng)他們這樣做的時候，他們就得出了正確的數(shù)據(jù)。
過程：形成可行的見解
過程是LAMP模型的最后一個元素。測量影響決策與行為，但是決策與行為顯示出一個復(fù)雜的社會體系。因此有效的測量體系必須適應(yīng)一個通過從影響關(guān)鍵決策者開始的變化管理過程。影響過程的第一步是讓管理者相信與人相關(guān)的業(yè)務(wù)過程分析是可能的，同時也是有益的。這樣做并不是必須要將最復(fù)雜的分析資料都給他們看。最好的方法也許是給他們看相關(guān)的但又簡單的測量，并且計算方法要容易被管理者接受。例如，計算員工離職率的成本可以說明通過減少離職率可以省下上百萬美元的費用。對于許多非人力資源部門的經(jīng)理來說，離職率成本分析可能讓他們首先認(rèn)識到人才和組織決策對他們熟悉的經(jīng)濟和記賬程序有明顯的影響。當(dāng)然對于領(lǐng)導(dǎo)來說，發(fā)現(xiàn)同一種用于財務(wù)、技術(shù)以及營銷投資的分析邏輯也可以運用于人力資源是很有意義的。在開始第一步之后，成本后面的更復(fù)雜的分析大門已經(jīng)向經(jīng)理們打開了。
教育也是任何改變過程的一個關(guān)鍵因素。財務(wù)投資收益率(ROI)的計算公式實際上是一個有效的教育工具，它讓領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到影響財務(wù)決策的關(guān)鍵因素。同樣，人力資源測評可以用于教育決策者，它們應(yīng)該納入組織知識和學(xué)習(xí)的體系里。
總而言之，在本文我們討論了如何使人力資源測評更有戰(zhàn)略性。答案是將測量放在一個更大的邏輯、分析和過程框架里，這將使測評成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的一種推力。換句話說，LAMP模型可以讓測評變得重要。我們將在本章后面用它來闡明人力資源幾個重要領(lǐng)域的成本與收益。但在這之前，有必要定義一些關(guān)鍵術(shù)語。
一些定義
以下描述的成本計算方法基于幾種定義和一些必要的假設(shè)。首先，與任何成本計算情況一樣，存在著可控制成本和不可控制成本以及對這些成本的直接測量和間接測量。
直接測量(direct measure)，是指實際成本，如招聘的累計成本和直接成本。
間接測量(indirect measure)不是對成本的直接測量，它通常用時間、數(shù)量和質(zhì)量來表達。
在許多情況下，間接測量能轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訙y量，例如，如果我們知道每次面試的時間長度，以及面試者每小時的工資，把每次面試的時間轉(zhuǎn)換成每次面試的成本就是一件簡單的事情。間接測量有其自身的價值，也能提供一部分直接測量所需的數(shù)據(jù)。
可控制成本與不可控制成本
在使用行為成本(behavior costing)計算法的任何領(lǐng)域，有些類型的成本可通過謹(jǐn)慎的人力資源決策使其變得可控制，而另一些類型的成本處于組織的控制之外。以員工離職為例，如果員工為了更高工資、更多提升和職業(yè)發(fā)展的機遇或更大的工作挑戰(zhàn)性而離開公司，則該公司就遭遇到了與可控制成本(controllable cost)相聯(lián)系的員工流失問題。也就是說，該公司可以啟動人力資源管理實踐來減少自愿離職傾向，從而控制這種成本的發(fā)生。然而，如果離職是由于死亡、生病、配偶遷移，則該成本就是不可控制成本(uncontrollable cost)。
以上內(nèi)容說明人力資源測評的目的不僅僅是計算成本，還包括把資源投入到更多的可控制因素之中從而減少人力資源成本。要做到這一點，我們必須做好如下兩件事：
- 在每個人力資源決策中，確認(rèn)哪些成本是可控制的，哪些成本是不可控制的。
- 前測：在實施減少可控制成本的干預(yù)之前測量這些成本；后測：在干預(yù)之后重測這些成本。