◎作者簡(jiǎn)介
彼得·森吉生于1947年，曾任麻省理工學(xué)院組織性學(xué)習(xí)研究中心主任。在他獲得麻省理工社會(huì)系統(tǒng)模型學(xué)博士學(xué)位2前，在斯坦福大學(xué)攻讀工程學(xué)專業(yè)。
森吉研究的課題是企業(yè)或其他組織是如何在一個(gè)越來(lái)越復(fù)雜、變化越來(lái)越快的世界里，發(fā)展適應(yīng)的能力。在《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)中，森吉為管理者們提供了工具和概念原型，以便更好地幫助他們理解被掩蓋在組織問(wèn)題下的結(jié)構(gòu)和互動(dòng)問(wèn)題。
彼得·森吉的《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)使得“學(xué)習(xí)型組織”這一概念一時(shí)成為時(shí)尚。
“伴隨世界日益一體化，商業(yè)活動(dòng)隨之越來(lái)越復(fù)雜又變化多端，工作必須變得更具學(xué)習(xí)性。”森吉又寫(xiě)道：“組織再也不能依靠像福特、斯隆、還有沃特森等的個(gè)人學(xué)習(xí)。再也不可能由上層給予明確的指導(dǎo)，而其他人僅僅是按照偉大決策者的決定辦事。能夠在未來(lái)獲得成就的組織，是那些能夠善于激發(fā)組織中各階層員工學(xué)習(xí)熱情和學(xué)習(xí)能力的組織。”
森吉認(rèn)為，管理者能夠鼓勵(lì)員工拓展思路，相互間坦誠(chéng)相待，清楚了解企業(yè)是如何運(yùn)作的，通過(guò)共同的愿望和團(tuán)結(jié)一致，實(shí)現(xiàn)大家的目標(biāo)。在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織里，管理者更像一位研究者和設(shè)計(jì)者，而不僅僅是控制者和監(jiān)督者。
《第五項(xiàng)修煉》是一本暢銷管理書(shū)籍，同時(shí)學(xué)習(xí)型組織的思想也日漸風(fēng)行。森吉和他的同事們花了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間研究學(xué)習(xí)型組織這個(gè)問(wèn)題，因此他的成書(shū)是建立在大量研究的基礎(chǔ)上，在麻省理工斯隆管理學(xué)院的組織性學(xué)習(xí)管理研究中。在森吉與多位合作者的后續(xù)著作《第五項(xiàng)修煉實(shí)用手冊(cè)》中寫(xiě)道： “在過(guò)去的15年間或許更長(zhǎng)的時(shí)間里，我們?cè)S多人正在努力地去解答 ‘學(xué)習(xí)型組織到底意味著什么，并且如何推動(dòng)組織朝這個(gè)方向發(fā)展?！?jīng)過(guò)這些努力，我認(rèn)為我們形成了一些頗有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的思想。”
在該書(shū)中，森吉提出，學(xué)習(xí)型組織有五個(gè)主要特點(diǎn)：
1．系統(tǒng)思考
森吉引入了一種系統(tǒng)原型的思想——在實(shí)際運(yùn)作中，能夠幫助管理者找出重復(fù)性的形式，一些問(wèn)題的產(chǎn)生方式或一些限制了系統(tǒng)發(fā)展的內(nèi)部缺陷。森吉大力提倡系統(tǒng)化思考，因?yàn)槭挛镏g是有內(nèi)部聯(lián)系的。他認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，他的這個(gè)思想大大推動(dòng)了管理理論在研討復(fù)雜性思考方向上的進(jìn)展。并且由此推動(dòng)大量有關(guān)這個(gè)問(wèn)題的書(shū)籍出版，盡管它們很少能夠超越森吉的探索。拉爾夫·斯達(dá)希(Ralph Stacey)的《組織
中的復(fù)雜性與創(chuàng)造性》是僅有的幾本能夠勝出森吉思想的著作之一。斯達(dá)希提出，“創(chuàng)造力將是‘不可避免的一團(tuán)混亂’，通過(guò)激勵(lì)我們沿著共同的遠(yuǎn)景前進(jìn)，分工處理的過(guò)程。”
2．自我超越
森吉將這一概念與管理中常見(jiàn)的要求和技巧聯(lián)系在一起，對(duì)于日益增多的更深層次的現(xiàn)實(shí)保持一種開(kāi)放的心態(tài)，以創(chuàng)造的角度、而不是反應(yīng)的角度看待生活也就是精神的增長(zhǎng)。這項(xiàng)規(guī)則涉及到兩項(xiàng)潛在的活動(dòng)：持續(xù)的學(xué)習(xí)如何將現(xiàn)實(shí)看得更清晰；遠(yuǎn)景和現(xiàn)實(shí)之間的差距會(huì)引發(fā)創(chuàng)造性壓力，并以此推動(dòng)進(jìn)一步的學(xué)習(xí)。森吉說(shuō)道： “在最基本意義上，學(xué)習(xí)型組織就是一群不斷提高他們未來(lái)創(chuàng)造力的人的集合。傳統(tǒng)意義上的‘學(xué)習(xí)’可比簡(jiǎn)單的獲取信息深遠(yuǎn)得多。其實(shí)質(zhì)就是改變個(gè)人，以使他們創(chuàng)造自己想要的結(jié)果，完成想要做的事情?！?/p>
3．精神模式
這是組織中最基本的、能起推動(dòng)作用的價(jià)值觀和原則。森吉提醒管理者注意在組織層面思考能產(chǎn)生遠(yuǎn)景的動(dòng)力，并對(duì)它們的本質(zhì)進(jìn)行積極的探索。
4．共同遠(yuǎn)景
森吉強(qiáng)調(diào)了共同創(chuàng)造的重要性，并且提出共同遠(yuǎn)景是建立在個(gè)人遠(yuǎn)景之上的。他宣稱，只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員不再將這種遠(yuǎn)景指導(dǎo)下的工作看做是與自己毫不相關(guān)的時(shí)候，共同遠(yuǎn)景才能成為現(xiàn)實(shí)。
5．團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
有關(guān)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的規(guī)則包含了兩個(gè)方面：談話與探討。前者以對(duì)本質(zhì)進(jìn)行廣泛探討而著稱；而后者，正好相反，縮小選擇范圍，直至獲得需要進(jìn)行決策的最佳選擇。這兩種方法互相補(bǔ)充。如果要想把二者結(jié)合起來(lái)，獲得收益，首先必須將這兩個(gè)方面分開(kāi)考慮。大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)恰恰缺乏區(qū)分這兩方面的能力，因而無(wú)法做到在二者間有意識(shí)的轉(zhuǎn)換。
實(shí)際上，公司的習(xí)慣很難被打破。后來(lái)，森吉承認(rèn)：“我認(rèn)識(shí)一些因?yàn)橹С诌@種看法而被公司辭退的人。但他們依然執(zhí)著。一個(gè)人告訴我在接受了學(xué)習(xí)型組織模型后，他做出了被自己稱為‘工作限制的選擇’。他所說(shuō)的意思是，他如果拋開(kāi)我的理論，那么他能夠沿著既有路線，在組織中更快升職。除了獲取更高的養(yǎng)老退休金和持股比例以外，還會(huì)給他帶來(lái)什么呢？或許是這樣，但這又有什么呢？”
事實(shí)證明，一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。根本原因在于需要管理者交出他們的傳統(tǒng)權(quán)力和控制權(quán)力。他們不得不將權(quán)力轉(zhuǎn)交給那些不斷學(xué)習(xí)的人。而且，如果人們?cè)敢鈱W(xué)習(xí)，管理者還必須能夠容忍試驗(yàn)和失敗。在一個(gè)充滿批評(píng)的文化氛圍內(nèi)，就需要原有態(tài)度發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。
森吉的這種學(xué)習(xí)型組織理論需要信任和投入。通常這些也不是能輕易做到的。森吉寫(xiě)道： “在今天的企業(yè)中，真正的投入是十分罕見(jiàn)的，我們的經(jīng)驗(yàn)表明，90％的投入實(shí)際上是屈從?！?/p>