既然很多企業(yè)變革失敗的原因是缺乏變革領(lǐng)導(dǎo)力，而企業(yè)變革進程的成功取決于變革領(lǐng)導(dǎo)力。那么究竟什么是領(lǐng)導(dǎo)？什么是變革領(lǐng)導(dǎo)？變革領(lǐng)導(dǎo)和變革管理有哪些區(qū)別？
一、領(lǐng)導(dǎo)和管理
最常見的一種現(xiàn)象是，很多人將領(lǐng)導(dǎo)和管理混淆，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)即管理、管理即領(lǐng)導(dǎo)。事實上，領(lǐng)導(dǎo)和管理之間是既密不可分，又有著很大的差別。
在沃倫·本尼斯和波特·納努斯合著的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)名著《領(lǐng)導(dǎo)者》一書中通俗地描述了領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：
管理者把事做正確，而領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事。
這一結(jié)論似乎過于簡單化了，但是，相對而言，管理更重視程序與流程，希望所有的事情都按部就班照流程進行，也就是說，管理人員期待的是組織化與系統(tǒng)化，使工作有條不紊地進行，并認(rèn)為這對組織來說非常關(guān)鍵；而領(lǐng)導(dǎo)在某種程度上意味著變化，更需要創(chuàng)造性，在員工的技巧與組織的需求之間尋找結(jié)合點，即我們常說的工作指導(dǎo)與構(gòu)建愿景。
對此，美國著名學(xué)者、哈佛大學(xué)教授約翰·科特對此也有著自己的見解，他從改變行為的角度出發(fā)，通過對1000多位世界知名企業(yè)高層管理人員的訪談，找到了領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。科特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個截然不同的概念。
他認(rèn)為，管理是為了確保某些工作在一段時間里得以順利開展而設(shè)計出來的各種流程。在企業(yè)中，這種定義就意味著管理是用來幫助你根據(jù)客戶的期望來生產(chǎn)某種產(chǎn)品或者是服務(wù)的，日復(fù)一日，周復(fù)一周，月復(fù)一月，如此循環(huán)往復(fù)。在這種管理的過程中可能涉及計劃、預(yù)算、建立組織、衡量、檢驗、投資、執(zhí)行計劃以及解決問題等工作內(nèi)容。企業(yè)中的人越多，則有效執(zhí)行這些流程的困難就越大。
領(lǐng)導(dǎo)就完全不同了，從最根本的層次上來說，領(lǐng)導(dǎo)是跟變化有關(guān)的，領(lǐng)導(dǎo)所要做的就是創(chuàng)建管理者所需要的某種系統(tǒng)以及組織，并且最終把他們提升到一個全新的水平上來，或者說就是幫助他們實現(xiàn)某種根本性的變革，以抓住伴隨各種新的機會而出現(xiàn)的競爭優(yōu)勢。最為常見的一種情況就是，領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計關(guān)于未來的愿景或者是戰(zhàn)略導(dǎo)向，制定實現(xiàn)這種愿景的主要戰(zhàn)略，并且保證有足夠多的人能夠理解并接受它，然后再創(chuàng)造各種條件來激勵人們積極地去采取行動。
簡單來說，管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別如下：
- 管理者在特定的時間內(nèi)制訂計劃和預(yù)算(相當(dāng)于行動綱領(lǐng))，領(lǐng)導(dǎo)者則側(cè)重于制定愿景和戰(zhàn)略；
- 管理者關(guān)注組織和人員配備(發(fā)展人際網(wǎng)絡(luò))，領(lǐng)導(dǎo)者則通過愿景使員工步調(diào)一致；
- 管理者強調(diào)約束，領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)激勵；
- 管理產(chǎn)生預(yù)測和秩序，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生變革。
科特清晰地闡述了領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的區(qū)別，明確了作為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間職能的劃分。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，盡管在具體的企業(yè)實踐中，他們很難明確區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)與管理，但是兩者的側(cè)重點不同仍然可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者尋找到他們的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力。
二、變革領(lǐng)導(dǎo)和變革管理
變革是諸多因素作用的結(jié)果，因此，變革的過程往往是復(fù)雜而艱難的，不太能自然發(fā)生。馬基雅維利在《君主論》中早就對此有過直截了當(dāng)?shù)恼撌觯?/p>
沒有什么會比建立事物的新秩序更艱難、更危險、更成敗難料。
在現(xiàn)實生活中，許多人并不喜歡變革，員工的習(xí)慣是不易打破的，而且變革會威脅人們既有的關(guān)系。要讓人們支持變革，必須讓他們知道變革的原因與動力。盡管競爭壓力要求變革，但只有這種壓力較為強大時，變革才會發(fā)生。中國的許多國有企業(yè)變革歷程艱難也就難在這里；即使一些民營企業(yè)也同樣面臨這樣的困境，國際上一些知名的企業(yè)也曾經(jīng)經(jīng)歷過這些痛苦：20世紀(jì)90年代初，IBM曾經(jīng)是世界上眾所周知的官僚主義比較嚴(yán)重的企業(yè)之一，產(chǎn)品銷售具有優(yōu)勢，但當(dāng)IBM開始失去產(chǎn)品優(yōu)勢、內(nèi)部爭執(zhí)激烈、海外市場受阻、競爭加劇時，企業(yè)很難發(fā)生變革，就像巨型戰(zhàn)艦轉(zhuǎn)彎一樣心有余而力不足。因此，在變革的過程中，變革能否成功取決于變革領(lǐng)導(dǎo)力。對此，科特認(rèn)為：企業(yè)要想贏得競爭，就必須變革；如果要變革，就必須加強領(lǐng)導(dǎo)，因為重大的變革必須是領(lǐng)導(dǎo)做出來的。取得變革成功有一個基本的條件：75％～80％的領(lǐng)導(dǎo)和20％～25％的管理。因此，變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)與管理是不同的：
- 變革領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)確定變革的方向和提出設(shè)想，即制定愿景和戰(zhàn)略；變革管理負(fù)責(zé)在特定的時間內(nèi)制訂變革計劃和具體的實施措施。
- 變革領(lǐng)導(dǎo)通過激勵措施，調(diào)動和激發(fā)員工的積極性，爭取員工的支持；變革管理則通過組織安排和人員調(diào)配，來控制變革的進程和解決問題。
- 變革領(lǐng)導(dǎo)更側(cè)重于對變革方向的引導(dǎo)以及對變革力量的積極推動；變革管理則在這個過程中通過具體方式確保變革措施的到位和變革力量的把控。
但是，我們常常在現(xiàn)實中看到許多人將二者混為一談，一會兒講變革領(lǐng)導(dǎo)，一會兒講變革管理。如果連這個概念都搞不清楚，恐怕要誤人子弟了。