20世紀(jì)80年代初，人事部改名為“人力資源部”，因此人事管理的重心轉(zhuǎn)移。雖然在有些情況下這種改變只是表面的，但是在絕大多數(shù)情況下詞匯更換標(biāo)志著一種微妙的職能變化，即人力資源部門從主要負(fù)責(zé)員工招聘及相關(guān)的管理活動(dòng)轉(zhuǎn)變到關(guān)注作為組織資源的人力資源的開發(fā)問題上。
這種職能角色的轉(zhuǎn)變將邁爾斯(Miles)早先闡述的人際關(guān)系與人力資源觀點(diǎn)之間的區(qū)別付諸實(shí)踐。作為倡導(dǎo)授權(quán)理念的先驅(qū)者(以往許多組織通常認(rèn)為“授權(quán)”一詞具有貶義)，麥爾斯認(rèn)為，大部分員工為組織作出的貢獻(xiàn)都超過了管理層的管轄范圍。管理層的任務(wù)是創(chuàng)建一種工作環(huán)境使員工能夠充分發(fā)揮自己的才能，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，因此，工作應(yīng)具有可持續(xù)發(fā)展的特性。沿著這樣一個(gè)思路，傳統(tǒng)的培訓(xùn)發(fā)展，尤其是管理人員和組織的發(fā)展在許多方面都成為新人力資源標(biāo)準(zhǔn)的障礙。
在組織面臨來自全球質(zhì)量和成本競(jìng)爭(zhēng)這些新挑戰(zhàn)時(shí)，人力資源管理越來越多地被界定為一個(gè)直線管理責(zé)任，而人力資源部門成了具有多種作用的支持部門。正是在這些理念的更新過程中，人力資源開發(fā)在理論與實(shí)踐領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)運(yùn)而生。與人力資源管理職能不同，人力資源開發(fā)的興起反映了人們對(duì)人力資源戰(zhàn)略意義及其與諸如績(jī)效管理這樣的人力資源管理職能的關(guān)系有了新的認(rèn)識(shí)。人力資源開發(fā)這個(gè)術(shù)語也反映了人們認(rèn)識(shí)到許多學(xué)習(xí)和發(fā)展(相對(duì)于培訓(xùn)發(fā)展)是發(fā)生在教室之外的。盡管在企業(yè)界很少有人力資源開發(fā)部門，但是管理員工發(fā)展和組織開發(fā)、負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)和績(jī)效評(píng)估、解決人事事務(wù)等高層管理職務(wù)卻越來越多。非正式地任命首席學(xué)習(xí)官(chief learning officer，CLO)這種職位也時(shí)有發(fā)生。雖然擔(dān)任這些職務(wù)的人只是偶爾直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作，但至少他們可以定期見到董事長或總裁。
如前所述，人力資源開發(fā)源于培訓(xùn)和發(fā)展，傳統(tǒng)上它屬于人力資源管理職能，如負(fù)責(zé)員工選拔、薪酬管理等工作。人力資源開發(fā)實(shí)踐的發(fā)展已經(jīng)不再局限于組織內(nèi)的正規(guī)授課和學(xué)習(xí)了。人力資源開發(fā)的從業(yè)人員通常會(huì)組織管理人員為找出最佳的操作實(shí)踐召開以問題為焦點(diǎn)的會(huì)議；他們深入探索不同組織中的經(jīng)營實(shí)踐，創(chuàng)建實(shí)踐社團(tuán)，目的是讓各自為戰(zhàn)的同行們有機(jī)會(huì)相聚，交流各自的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)成果。這種干預(yù)的宗旨就是形成一個(gè)學(xué)習(xí)者可以分享真實(shí)體驗(yàn)的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)。專家們認(rèn)為，學(xué)習(xí)具有戰(zhàn)略意義，是人力資源開發(fā)的重要組成部分。作為一種集體活動(dòng)，它具有與其他的組織管理職能相同的地位。盡管人力資源開發(fā)總體上仍然屬于人力資源范疇，但是我們澄清二者之間的差別有助于我們確定它們各自的重點(diǎn)。
麥克拉根和蘇哈多爾尼科將人力資源開發(fā)定義為一種與人力資源管理既有相同之處，又有不同之處的管理職能。威爾森用人力資源指南羅盤作比喻提煉了這個(gè)觀念的精華(這個(gè)羅盤改編自麥克拉根和蘇哈多爾尼科提出的人力資源輪圖)。
如同任何學(xué)術(shù)分類一樣，這個(gè)輪圖對(duì)部門的分類具有武斷的人為因素，但這樣分類的目的是要說明一個(gè)道理，即作為組織競(jìng)爭(zhēng)核心的組成部分，在人力資源整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，人力資源的各個(gè)職能之間需要協(xié)調(diào)合作。與這種協(xié)調(diào)相比，標(biāo)簽(名稱)并不重要。
人力資源管理的指導(dǎo)原則是：為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行最恰當(dāng)?shù)娜藛T安排，以獲得最佳績(jī)效。要想成功地將這個(gè)指導(dǎo)原則付諸實(shí)踐需要不斷地提出并回答這樣一些問題：我們需要什么樣的人才？我們追求什么樣的能力和動(dòng)力？我們需要多少人？到哪里和怎樣找到他們？一旦組織招聘了這些人，應(yīng)該怎樣安排他們？如何調(diào)動(dòng)這些人才的積極性并留住他們？對(duì)他們進(jìn)行有效的管理需要怎樣的制度？
人力資源開發(fā)的指導(dǎo)原則是：為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人的不斷發(fā)展，籌建學(xué)習(xí)體系，從而獲得最佳績(jī)效。同樣，要成功地將這個(gè)原則付諸實(shí)踐也需要不斷地回答以下問題：組織成員需要什么樣的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)？如何為員工分配學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)？如何隨時(shí)掌握員工不同的能力和專長？如何識(shí)別和利用組織成員所具有的隱性知識(shí)？如何了解組織成員從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的知識(shí)，并將它們形成文字？如何管理組織的知識(shí)、社交資源和智力資本？
只要稍加思考我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，人力資源管理與人力資源開發(fā)提出的問題具有很高的相關(guān)性。在回答“我們需要什么樣的人？”和“我們能招聘到這些人嗎？”這類問題時(shí)，我們確定的是培訓(xùn)和發(fā)展方式；是否能夠留住優(yōu)秀人才通常取決于對(duì)學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)的合理分配。簡(jiǎn)而言之，不論組織中人力資源的結(jié)構(gòu)如何，人力資源管理和人力資源開發(fā)活動(dòng)需要協(xié)調(diào)同步。
約翰·甘伯特(John Gumpert)離開通用電氣公司后，就任于聯(lián)合碳化公司的首席學(xué)習(xí)官時(shí)，他同時(shí)還擔(dān)任員工招聘和員工發(fā)展部主任一職，負(fù)責(zé)所有直接影響員工結(jié)構(gòu)的人力資源工作。與他對(duì)應(yīng)的人力資源部主任，只負(fù)責(zé)人力資源的行政職能，如薪酬和福利管理。甘伯特統(tǒng)管組織的人才庫和人力資源開發(fā)工作。由于他的職權(quán)范圍包括安全培訓(xùn)、經(jīng)理的發(fā)展、高級(jí)行政主管的發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展、組織開發(fā)、招聘和選拔、干部接續(xù)規(guī)劃和績(jī)效管理，所以他可以順利地、協(xié)調(diào)合理地安排崗位，提拔員工，處理好錯(cuò)綜復(fù)雜的人事關(guān)系。比如，對(duì)一線經(jīng)理和中層經(jīng)理的培訓(xùn)目標(biāo)可以根據(jù)組織對(duì)員工的選拔和職務(wù)接續(xù)要求來制定，從而使員工抓住職業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。這樣做的結(jié)果是，人力資源開發(fā)和人力資源管理的各職能達(dá)到了最佳協(xié)調(diào)。