古老的《易經(jīng)》告訴我們：“變易”是生命界的基本規(guī)律，《易·系辭上傳》說(shuō)：“生生之謂易?！薄耙住本褪翘斓厝f(wàn)物生生不息的變化；“變化者，進(jìn)退之象也”，而變化總是先表現(xiàn)為危機(jī)或問(wèn)題。
面對(duì)變革的挑戰(zhàn)，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先想到的是巨大的風(fēng)險(xiǎn)與艱難，因此，雖然他們內(nèi)心深處也有危機(jī)感的存在，卻往往望而生畏，幻想企業(yè)能夠通過(guò)不斷的改善而生存下來(lái)。有些是心懷忐忑，參考別的公司而亦步亦趨。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人則把組織變革看做是機(jī)會(huì)而不是風(fēng)險(xiǎn)。
一、諾基亞公司的危機(jī)觀
如今在移動(dòng)通信領(lǐng)域風(fēng)光無(wú)限的諾基亞在1995年幾乎面臨滅頂之災(zāi)。當(dāng)時(shí)，諾基亞公司的產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)策略引爆了龐大的市場(chǎng)需求，但是公司的市場(chǎng)部門(mén)與物流運(yùn)輸部門(mén)卻沒(méi)有有效的辦法及時(shí)出貨，來(lái)不及讓產(chǎn)品迅速地進(jìn)入全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。這種情況引起了經(jīng)銷(xiāo)商的強(qiáng)烈反應(yīng)和消費(fèi)者的極度不滿，以致市場(chǎng)名譽(yù)與財(cái)務(wù)損失極大，股價(jià)幾乎崩盤(pán)。
然而，此刻諾基亞公司的領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有出現(xiàn)往常連環(huán)下臺(tái)的局面，也沒(méi)有內(nèi)部互相指責(zé)和尋找借口，而是立刻組成了一個(gè)工作小組，深入了解目前出現(xiàn)危機(jī)的原因。值得注意的是，諾基亞公司的此次行動(dòng)并不像其他面對(duì)危機(jī)的公司那樣“腳痛醫(yī)腳、頭痛醫(yī)頭”，僅僅采取縫縫補(bǔ)補(bǔ)的措施，而是從中看到了原有銷(xiāo)售體系以及相關(guān)管理體系的固有缺陷。換句話說(shuō)，在外人眼光中的尷尬處境，如今變成了體制變革的機(jī)會(huì)。經(jīng)過(guò)深入的研究，工作組提出，諾基亞公司必須盡快引進(jìn)新的、更加現(xiàn)代化的全球管理系統(tǒng)，而這不僅是公司重新崛起的基礎(chǔ)，也是公司能夠持續(xù)發(fā)展的主要推動(dòng)要素。
當(dāng)時(shí)的CEO約瑪·歐利拉認(rèn)為：任何老傻瓜都可以用正確的產(chǎn)品來(lái)賺大錢(qián)，稍微聰明一點(diǎn)的傻瓜可以用好的企業(yè)戰(zhàn)略讓好景持久一些，但只有真正聰明的人才能長(zhǎng)期保持成功優(yōu)勢(shì)。因此，他的感受是：如果高爾夫球手對(duì)某個(gè)球桿喪失信心，或者幾個(gè)球不理想，很可能會(huì)害怕失敗，甚至預(yù)期會(huì)失敗。這種對(duì)失敗的恐懼有時(shí)還會(huì)提高失敗的幾率。任何組織如果發(fā)展成害怕失敗、害怕危機(jī)、害怕問(wèn)題的文化，都將可能面臨真正的危機(jī)。因此，他把每次危機(jī)都視為一個(gè)新的開(kāi)端，從而把諾基亞公司推向了新的頂峰。
二、警惕“溫水之蛙”
組織變革領(lǐng)導(dǎo)者是開(kāi)路先鋒——他們?cè)敢獠饺胛粗氖澜?，尋找改革、進(jìn)步和提高的機(jī)會(huì)。盡管他們往往并不是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)或新程序的人。產(chǎn)品和服務(wù)的革新一般來(lái)自于顧客、客戶、實(shí)驗(yàn)室的人、位于一線的人。他們卻有著這樣一個(gè)共同的特征，提出新概念，并在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造一種危機(jī)感和創(chuàng)新的氛圍。
有時(shí)候外部環(huán)境的巨大變化使企業(yè)身處一個(gè)全新的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者的主要貢獻(xiàn)則在于識(shí)別并支持好主意，愿意挑戰(zhàn)現(xiàn)有的體制，得到新產(chǎn)品、新服務(wù)和新程序，并改變現(xiàn)有的體制。更準(zhǔn)確地說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者是較早采用革新的人。諾基亞的“零指責(zé)”理念正是其多次將危機(jī)轉(zhuǎn)為機(jī)遇的文化基因。
組織變革領(lǐng)導(dǎo)者清楚地知道，革新和變化有風(fēng)險(xiǎn)，可能遭受失敗，但他們還是要往前走。采取小步前進(jìn)的方法可以對(duì)付潛在的風(fēng)險(xiǎn)和可能的失敗。積累一些小成果可以使人產(chǎn)生信心面對(duì)更大的挑戰(zhàn)，可以使人們?cè)陂L(zhǎng)期內(nèi)作出更大的貢獻(xiàn)。然而，每個(gè)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的感受是不同的，領(lǐng)導(dǎo)者也要注意其追隨者控制挑戰(zhàn)性局面的能力，對(duì)變化了然于胸。如果人們覺(jué)得不安全，你不能勸人們接受風(fēng)險(xiǎn)。
20世紀(jì)90年代以前的中國(guó)商業(yè)領(lǐng)袖的口頭禪是，“90％的時(shí)間搞關(guān)系，10％的時(shí)間搞業(yè)務(wù)”，這個(gè)觀念如今被顛覆了。他們?cè)?jīng)借助一些非市場(chǎng)化的因素，抓住機(jī)遇把企業(yè)做大，成為遠(yuǎn)近聞名的商業(yè)領(lǐng)袖。在把企業(yè)向做強(qiáng)做大邁進(jìn)的時(shí)候，他們遇到了一些新的挑戰(zhàn)，特別是環(huán)境的挑戰(zhàn)，從而顛覆了他們過(guò)去的觀念。
在為企業(yè)做咨詢的過(guò)程中，我經(jīng)常碰到這樣一類(lèi)老板，從管理幾個(gè)人到管理兩三千人，他沒(méi)有時(shí)間面對(duì)每一個(gè)部下。他要求部下見(jiàn)他時(shí)都要形成文字，這種習(xí)慣確實(shí)幫他節(jié)省了很多的時(shí)間，但是由此也產(chǎn)生了問(wèn)題。首先，部下揣摩的是老板的心思，事實(shí)經(jīng)過(guò)了過(guò)多的修飾。其次，遠(yuǎn)離了一手的新鮮的信息，也容易淹沒(méi)企業(yè)家的創(chuàng)新力。豐富的經(jīng)驗(yàn)可以把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，同時(shí)也會(huì)成為企業(yè)家的障礙。因?yàn)橛辛硕嗄甑慕?jīng)驗(yàn)，企業(yè)家碰到事情時(shí)沒(méi)有了糾察原因的耐心，而是習(xí)慣運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)判斷，這才是企業(yè)家遇到的真正的危機(jī)。年過(guò)50歲的商業(yè)領(lǐng)袖達(dá)到了所想象的頂峰，卻同時(shí)失去了目標(biāo)與動(dòng)力。年輕時(shí)發(fā)奮追求的東西已經(jīng)唾手可得，見(jiàn)慣了欺騙，厭煩了大大小小的計(jì)謀以及沒(méi)完沒(méi)了的應(yīng)酬，企業(yè)家容易失去前進(jìn)的動(dòng)力。
領(lǐng)導(dǎo)者要善于突破慣性思維的“重圍”，對(duì)一個(gè)問(wèn)題從多角度、多方向、多側(cè)面進(jìn)行思考，而不是拘泥于一條道路、一種形式、一種方法，也就是要善于變通思維。華立集團(tuán)的案例也可以說(shuō)明這一點(diǎn)。
如果沒(méi)有汪力成挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的雄心，華立不可能取得今天的業(yè)績(jī)。按照他的說(shuō)法，企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是一次次抓住機(jī)遇的過(guò)程。用我的話說(shuō)，華立正是在一次次對(duì)自己的突破中成長(zhǎng)的。如果沒(méi)有有準(zhǔn)備的頭腦，沒(méi)有挑戰(zhàn)的勇氣，又怎么能將一家小型集體企業(yè)帶入中國(guó)民企50強(qiáng)呢。
三、掌握創(chuàng)造性診斷
實(shí)際上，很多情況下，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在遇到危機(jī)或問(wèn)題的時(shí)候，一般也都能夠意識(shí)到問(wèn)題的存在或者看到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，但最重要的關(guān)鍵因素是要進(jìn)行創(chuàng)造性的診斷，即不僅認(rèn)識(shí)到普通的問(wèn)題，還能從中發(fā)現(xiàn)未來(lái)的跡象，而只有創(chuàng)造性的診斷或評(píng)估才能真正看到危機(jī)的本質(zhì)并尋找到出路或轉(zhuǎn)機(jī)。
企業(yè)有時(shí)會(huì)進(jìn)行自我診斷，但是大多數(shù)情況下需要委托外部顧問(wèn)。20世紀(jì)80年代，通用汽車(chē)問(wèn)題重重，銷(xiāo)售利潤(rùn)大幅下滑，于是委托了幾家管理咨詢公司分別就主要對(duì)手進(jìn)行了成本、流程等方面的比較研究，并進(jìn)一步揭示了通用汽車(chē)管理流程與業(yè)務(wù)流程中增加價(jià)值的部分和不能產(chǎn)生價(jià)值的部分，同時(shí)對(duì)流程的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的分析和解剖，從而在通用汽車(chē)內(nèi)部掀起了流程再造的組織變革。
創(chuàng)造性診斷意味著要能夠通過(guò)現(xiàn)象認(rèn)識(shí)到本質(zhì)，同時(shí)創(chuàng)造性地提出解決方案并能夠創(chuàng)造性地解決問(wèn)題，因此，這種創(chuàng)造性診斷需要開(kāi)放的心態(tài)、富于變革的決心和眼界，同時(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣。比如，我們?cè)?jīng)遇到一家紡織企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)規(guī)模在業(yè)內(nèi)形成了一定影響，由于存在部門(mén)扯皮、執(zhí)行力不強(qiáng)的問(wèn)題，致使迅速擴(kuò)張演變成了混亂的局面，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)邀請(qǐng)我們介入調(diào)查診斷。經(jīng)過(guò)認(rèn)真的訪談和大量的資料分析，我們得出以下結(jié)論：
從直接原因來(lái)看，公司的問(wèn)題集中在以下幾個(gè)方面：
- 總部與生產(chǎn)基地的分離兩地導(dǎo)致高層管理溝通不暢、管理成本增加，商務(wù)信息溝通、人力資源溝通等方面都存在難以彌補(bǔ)的障礙。
- 總部與生產(chǎn)基地部門(mén)設(shè)置重疊且分工不清，無(wú)論是在人力資源部、財(cái)務(wù)部等職能部門(mén)，還在研發(fā)部或者信息部都存在內(nèi)部混亂，比如客戶信息的獲取有四個(gè)部門(mén)分別收集卻不能共享，以致對(duì)客戶的信息反饋不是遇到多種解釋和對(duì)待，就是無(wú)法合理處理，引起客戶不滿。
- 生產(chǎn)基地的采購(gòu)流程、生產(chǎn)計(jì)劃安排流程、研發(fā)試驗(yàn)流程、物流系統(tǒng)等管理流程和業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)存在問(wèn)題，不能與生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行有效的配合，也不能與客戶的訂單進(jìn)行有效的配合。
- 原料采購(gòu)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)協(xié)調(diào)存在問(wèn)題，不是貽誤生產(chǎn)周期就是采購(gòu)成本很高，多次會(huì)議和溝通都不能解決問(wèn)題，直接的原因是采購(gòu)部門(mén)管理者的管理能力不足以及采購(gòu)缺乏合理管理流程。
- 加盟系統(tǒng)管理缺乏系統(tǒng)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，以致大批的加盟店處于失控狀態(tài)，這是銷(xiāo)售收人增加而利潤(rùn)率卻迅速下滑的直接原因。
但是，根據(jù)進(jìn)一步的觀察和分析，筆者認(rèn)為，真正的原因在于業(yè)務(wù)管理者、采購(gòu)管理者、市場(chǎng)管理者等關(guān)鍵人員不能發(fā)揮關(guān)鍵作用，關(guān)鍵人員的績(jī)效工作目標(biāo)與績(jī)效激勵(lì)約束機(jī)制不配套，最高層管理者之間的戰(zhàn)略理念與管理理念沖突無(wú)法形成一致的管理執(zhí)行體系，以及部分高層管理者片面追求時(shí)髦管理理論。這些問(wèn)題都是不容忽視的“地雷陣”。如果這些根本的問(wèn)題不能發(fā)現(xiàn)或不能解決，以上那些直接的問(wèn)題也很難解決，即使今天解決了，明天依然會(huì)冒出來(lái)。