人力資源部改組指的是1995年以后大約十年中所進行的企業(yè)人力資源部大規(guī)模重組現(xiàn)象。此前，人力資源部的員工通常被看作是行政管理人員，而不是參與高層戰(zhàn)略討論的人員，人力資源部的員工們把自己看成是終生職業(yè)專家，沒有必要了解或經(jīng)歷企業(yè)其他部門的工作。
然而，隨著人們對公司人力資產(chǎn)價值越來越尊重，人們認為有必要保證組織所需要的人才不僅能進董事會里，還要調(diào)動他們的積極性，因而，人力資源部越來越被看作具有戰(zhàn)略性的作用，可是以往的處理罷工、獎金和牢騷的舊式人力資源部很難起到這個作用。
所以，公司開始考慮改進人力資源部的方法，密歇根大學羅斯商學院教授戴維·尤里奇的思想對他們影響極深，他還是1997年暢銷書《人力資源擁護者》(Human Resource Champions)的作者，該書對人力資源改組的啟動起到了舉足輕重的作用。尤里奇的思想認為人力資源的作用應分為以下三種：
- 通常被稱為共同服務中心，能給予傳統(tǒng)人力資源服務(和做一些經(jīng)常容易外包工作)的團隊。
- 被稱為專業(yè)知識中心，里面有一些薪酬利益設計人員，能保證組織吸引所需要的人。
- 業(yè)務伙伴，一些能進行高層戰(zhàn)略思維工作的人力資源管理人。
業(yè)務伙伴的角色有各種各樣的解釋，有些公司愿意指定上百個，而有的公司只指定幾個。一個擁有6萬人的大組織有350個業(yè)務伙伴，而另一個擁有5萬人的阻止只有兩個。2004年由普華永道的撒拉多加研究中心對20家美國公司所進行的一項研究發(fā)現(xiàn)員工與人力資源業(yè)務伙伴的比例是千分之一。
人力資源部改組無疑是很流行的做法，2005年美世咨詢公司對美國公司所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)半數(shù)公司“目前正在改組的過程中”，另外23％最近已經(jīng)完成人力資源部的改組工作，還有10％計劃在以后的12月內(nèi)開始進行。
人力資源部改組工作的結果令人矚目，有些情況令人痛苦，據(jù)估計平均約有25％～30％人力資源部的員工在改組的過程中失去工作，另外約20％在隨后的幾年中遭受同樣的命運，由IBM商業(yè)價值研究院所做的一項研究估計有些改組將傳統(tǒng)人力資源通才的工作量減掉了多達70％或更多。
然而，人們對人力資源部改組所寄予的厚望卻令人失望，十年后，認為自己組織內(nèi)人的管理不需要改進的主管還不到5％。部分問題在于傳統(tǒng)的人力資源工作人員開始從戰(zhàn)略的角度思考問題了。一位高級主管說：“別騙自己了，你得相信：從不戰(zhàn)略性思維的人都突然變得會從戰(zhàn)略上思考了。”
對于有些公司，解決的辦法是在組織外部找人，像微軟和英國電信都在人力資源領域外雇傭人力資源部的主管，還有的公司寄希望于快速升遷為上層領導的人，認為他們在自己的職業(yè)生涯中理所當然地應該在人力資源管理方面花時間和精力。在2005年《麥肯錫季刊》(McKinsey Quarterly)上發(fā)表的一篇題為“人力資源人才缺乏”的報告上，作者寫道：“業(yè)務需求和人力資源反應能力之間令人心煩的分歧迫使很多公司反思自己招聘、培訓和開發(fā)人力資源部員工的方法?！?/p>