通常我們認(rèn)為供應(yīng)和需求創(chuàng)立了兩者之間的平衡，但是這僅發(fā)生在供方和買(mǎi)方云集的開(kāi)放市場(chǎng)。供需平衡建立之前，個(gè)體生產(chǎn)商試圖估算需求，然后按照他們期望的價(jià)格供給產(chǎn)品，滿(mǎn)足對(duì)方需求。如果生產(chǎn)商供不應(yīng)求，他們就會(huì)喪失商業(yè)良機(jī)。如果供過(guò)于求，就會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存商品。
在運(yùn)籌學(xué)中，往往用典型的報(bào)刊經(jīng)銷(xiāo)商問(wèn)題解釋這個(gè)挑戰(zhàn)：如果你是一個(gè)報(bào)刊經(jīng)銷(xiāo)商，試圖預(yù)測(cè)第二天可能會(huì)有多少顧客到你的攤位前買(mǎi)報(bào)紙、你需要為他們訂購(gòu)多少報(bào)紙。你怎么辦？弄清下面一個(gè)事實(shí)，就能知道這個(gè)問(wèn)題緣何比較難：我們的需求預(yù)測(cè)永遠(yuǎn)也不可能做到精確無(wú)誤，需要把出錯(cuò)成本計(jì)算在內(nèi)——我們可能會(huì)因訂購(gòu)的報(bào)紙?zhí)俣ヤN(xiāo)售機(jī)會(huì)，也可能會(huì)因訂購(gòu)的太多而留下一堆廢品。
與人力資本庫(kù)一樣，人才管理界也有可能出現(xiàn)人才過(guò)少或過(guò)多現(xiàn)象。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：某些服務(wù)需求多變的公司可能需要額外的供應(yīng)，比如機(jī)場(chǎng)搬運(yùn)行李，其工作量隨航班時(shí)刻表的變化而變化。有時(shí)候雇主需要有效安排其他時(shí)段的富余人員，協(xié)助搬運(yùn)行李，滿(mǎn)足高峰時(shí)段的需求。在這種情況下，額外供給的成本十分清楚：公司給高峰時(shí)段以外的、原本沒(méi)有安排工作的人支付酬勞。大多數(shù)雇主通過(guò)“即時(shí)制”模式招聘兼職工人、臨時(shí)工和其他工作時(shí)間靈活的人員，盡力降低類(lèi)似搬運(yùn)行李這樣的事情帶來(lái)的成本。人才管理的挑戰(zhàn)和這個(gè)事情十分相似，只是比它更加復(fù)雜，因?yàn)樾枨笞兓凸?yīng)變化更難預(yù)測(cè)。
這種不確定性給內(nèi)部人才培養(yǎng)帶來(lái)的成本非常高。內(nèi)部人才培養(yǎng)成本雖然很高，但最大的成本來(lái)自過(guò)剩的人才供給，因?yàn)檫@部分人可能會(huì)辭職，帶走公司在他們身上的投資。雇員帶薪被閑置、等待空缺職位時(shí)，尤其是當(dāng)有另一個(gè)雇主想利用這位雇員的技能并給他提供機(jī)會(huì)時(shí)，他可能會(huì)開(kāi)始考慮跳槽。對(duì)于雇員來(lái)說(shuō)，最可能出現(xiàn)的跳槽信號(hào)是，他時(shí)刻準(zhǔn)備著接手一份新工作，但又不得不等待這個(gè)機(jī)會(huì)的到來(lái)。最糟糕的情況是，如果老板出現(xiàn)意外情況，比如被車(chē)撞傷、被解雇，或者即使沒(méi)有出現(xiàn)上述情況，而是老板決定停止相關(guān)工作，那么后備人員將被閑置起來(lái)，只能在傳統(tǒng)的繼任計(jì)劃中等待升遷。這個(gè)過(guò)程很令人沮喪，特別是對(duì)胸懷大志的人，因?yàn)樗麄兘z毫不能掌控自己的職業(yè)發(fā)展，公司也沒(méi)有相關(guān)的日程安排。對(duì)于雇員來(lái)說(shuō)，最好的一個(gè)解決辦法就是到別處尋找機(jī)會(huì)，這樣他們多少可以掌控形勢(shì)的發(fā)展。一旦發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，他們就會(huì)辭職。
2006年韜睿咨詢(xún)公司(Towers Perrin)組織進(jìn)行的全球雇員調(diào)查證明了上述觀(guān)點(diǎn)。該公司對(duì)來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家的86 000名員工，就某些問(wèn)題進(jìn)行了查，例如：組織中什么對(duì)雇員有誘惑力？什么能讓他們留在組織中？什么促使他們積極參與到組織活動(dòng)中，并心甘情愿努力工作？還有其他諸如此類(lèi)的問(wèn)題。全球15％的受調(diào)查者說(shuō)他們正在積極想辦法離開(kāi)目前的雇主，43％的人說(shuō)其他地方的機(jī)會(huì)對(duì)他們是公開(kāi)的，只有少數(shù)人說(shuō)他們?cè)敢饬粼谠瓎挝弧?/p>
在促使員工留任的因素中，最重要的是職業(yè)發(fā)展和升遷機(jī)會(huì)，美國(guó)和歐洲國(guó)家的情況尤其如此。職業(yè)發(fā)展和升遷在各國(guó)都是員工敬業(yè)的主導(dǎo)因素。換言之，員工不努力工作的最主要原因是缺少職業(yè)發(fā)展和升遷機(jī)會(huì)。缺乏敬業(yè)精神在很大程度上也能成為預(yù)測(cè)雇員流動(dòng)率的依據(jù)之一。
華信惠悅咨詢(xún)公司(Watson–Wyatt)的研究發(fā)現(xiàn)了對(duì)公司更加不利的情況。雇員更替率的最佳預(yù)報(bào)值是雇員最近是否接受過(guò)培訓(xùn)。接受過(guò)培訓(xùn)的人反而更容易辭職，這可能是因?yàn)樗麄儠?huì)被公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。其他的研究進(jìn)一步證明，往往那些認(rèn)為自己不得不等待很久才有可能得到升遷機(jī)會(huì)的管理人員更容易辭職。一般情況下，他們會(huì)等待升遷的機(jī)會(huì)，但是如果等待時(shí)問(wèn)超過(guò)10個(gè)月，他們就會(huì)認(rèn)為升遷機(jī)會(huì)受阻，應(yīng)該考慮調(diào)動(dòng)工作了。
Bossard Trans–Pacific是總部位于新加坡的一家制造公司。該公司首席執(zhí)行官斯科特·麥克米肯(Scott MacMeekin)總結(jié)概括了候選人員太多的局限性及他對(duì)此的擔(dān)憂(yōu)。他說(shuō)：“我相信如果有人非常優(yōu)秀，能夠有效管理一個(gè)公司，那么他們可能會(huì)辭職，因?yàn)樗麄冊(cè)缇拖氆@得較高的職位……如果他非常有能力，那他早就被(其他公司)盯上了?！笨偛吭O(shè)在倫敦的英之杰汽車(chē)公司首席執(zhí)行官彼得·約翰森(Peter Johnson)用雄心勃勃來(lái)形容公司最有天才的后備管理人員，他說(shuō)：“你花一兩年的時(shí)間培訓(xùn)他們，他們準(zhǔn)備好了承擔(dān)更重要的崗位的工作，但是如果他們得不到這樣的工作，你就會(huì)失去他們，而且他們常常會(huì)成為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！苯?jīng)濟(jì)學(xué)人資訊社(Economist Intelligence Unit)就這些人才管理問(wèn)題采訪(fǎng)了一些首席執(zhí)行官，得出如下結(jié)論：公司目前面臨的最常見(jiàn)的問(wèn)題是“那些認(rèn)為自己的職業(yè)發(fā)展受阻的管理人員最容易離職，而且有很多其他公司供他們選擇”。因此，培訓(xùn)最有前途的管理人才，然后讓他們等待機(jī)會(huì)發(fā)揮才能，最容易導(dǎo)致管理人員更替比率上升。
◎供過(guò)于求的管理經(jīng)濟(jì)學(xué)
為什么過(guò)剩的人才儲(chǔ)備已經(jīng)成為當(dāng)前人才管理中較大的一個(gè)問(wèn)題？為什么它在人力資本的成本和效能中十分重要？正確理解管理發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)弄明白這些問(wèn)題十分重要。要想讓后備人才作出最大貢獻(xiàn)，重要的是要把他們安置在能夠讓他們所接受的培訓(xùn)發(fā)揮作用，并讓他們利用自己的技能的崗位上。
下圖非常典型地說(shuō)明了雇員創(chuàng)造的價(jià)值與公司雇傭他們的成本的分布情況。圖中的曲線(xiàn)代表雇員在職業(yè)生涯期間作出的貢獻(xiàn)值；起初這個(gè)值比較低，然后由于公司投資培訓(xùn)發(fā)展雇員的緣故，雇員貢獻(xiàn)值急劇上升。接著當(dāng)員工接近退休時(shí)，他們的貢獻(xiàn)值逐漸下降。圖中的直線(xiàn)代表雇傭這些員工的成本。最初的成本是雇員被雇傭時(shí)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資。之后，雇傭成本由公司操控下的雇員工資水平?jīng)Q定，公司確保與提升相關(guān)的高職崗位的薪酬比低職的高。
繪制工資概圖即把薪酬與組織等級(jí)中的職位對(duì)應(yīng)起來(lái)，就是現(xiàn)在已知的崗位評(píng)價(jià)(job evaluation)，也稱(chēng)職位評(píng)價(jià)。它是人力資源中的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職能。最能體現(xiàn)這項(xiàng)工作的是薪酬顧問(wèn)海氏公司(Hay Company)和該公司著名的海氏崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)(Hay System)。海氏崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)通過(guò)海氏要素積點(diǎn)法(Hay points)，描繪某個(gè)崗位在薪酬等級(jí)中的位置。在“組織人”階段，美國(guó)幾乎各大公司和世界上大多數(shù)公司都采用這個(gè)系統(tǒng)。
對(duì)于任何一個(gè)崗位，雇主在最初的幾年里要投資培訓(xùn)雇員，其成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于新雇人員的貢獻(xiàn)值。在隨后的一個(gè)時(shí)期，大概是3～5年后，雇員的業(yè)績(jī)迅速提高，而且業(yè)績(jī)提高的速度超過(guò)了由職位評(píng)價(jià)確定的薪酬成本的增長(zhǎng)速度。在上圖中，中間的陰影部分代表雇主獲得的投資補(bǔ)償；右側(cè)陰影區(qū)域代表雇員職業(yè)生涯即將結(jié)束的時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期，雇主支付的薪酬要比雇員的貢獻(xiàn)值高，因?yàn)橐再Y歷為基礎(chǔ)的工資增長(zhǎng)了，而員工業(yè)績(jī)水平卻趨于平穩(wěn)。對(duì)于入門(mén)水平以上的職位，許多集團(tuán)公司利用海氏要素積點(diǎn)系統(tǒng)和其他職位評(píng)價(jià)模式處理內(nèi)部工資概圖，目的是讓工資的增長(zhǎng)主要和提升掛鉤，但又低于發(fā)展投資賺取回報(bào)所要求的水平。
上圖還說(shuō)明了在20世紀(jì)70年代不能給后備人員提供足夠的職位時(shí)發(fā)生的事情。由于沒(méi)有出現(xiàn)預(yù)期的機(jī)會(huì)，有一代中高層經(jīng)理沒(méi)能跨人該表中間的陰影區(qū)域。商業(yè)發(fā)展速度緩慢下來(lái)，但是依據(jù)早在十幾年前制訂的樂(lè)觀(guān)的人才發(fā)展計(jì)劃，人才庫(kù)仍然繼續(xù)迅速補(bǔ)充人才。雇主不得不設(shè)法給這些過(guò)剩的后備人員尋找空間，因而給任何可能的繼任事件都儲(chǔ)備了大量后備人才。公司還要給這些人才支付薪酬，這代表了公司持續(xù)的成本流失。
公司早期發(fā)展中無(wú)法明確人才培養(yǎng)成本，人才發(fā)展任務(wù)只是為了確保有足夠的人才。鑒于此，我們有充分的理由得出這樣一個(gè)結(jié)論：人才過(guò)剩必然出現(xiàn)癱瘓狀態(tài)。不過(guò)公正地說(shuō)，我們需要花十多年的時(shí)間才有可能真正理解與產(chǎn)品庫(kù)存相關(guān)的成本，更不用說(shuō)弄清人才培養(yǎng)職能中的“庫(kù)存”成本需要多長(zhǎng)時(shí)間了。
20世紀(jì)80年代，當(dāng)雇主開(kāi)始雇傭有經(jīng)驗(yàn)的工人時(shí)，內(nèi)部人才培養(yǎng)模式開(kāi)始解體。對(duì)于接受過(guò)培訓(xùn)的人員，新雇主比原來(lái)培訓(xùn)他們的雇主支付的工資高，因?yàn)樾鹿椭鞑槐匮a(bǔ)償投資。給員工進(jìn)行培訓(xùn)的公司，為了挽留自己的員工，要么給員工增加工資，要么堅(jiān)持公司的政策。目前還沒(méi)有任何其他的選擇余地。而前者會(huì)侵害公司補(bǔ)償培訓(xùn)投資的能力，后者則可能讓公司面臨損失人才的風(fēng)險(xiǎn)。
大多數(shù)雇主選擇增加工資，至少在短期內(nèi)是這樣的。受市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的薪酬增長(zhǎng)趨勢(shì)有助于削弱舊的經(jīng)濟(jì)模式，尤其是在管理決策層。管理補(bǔ)償?shù)娘@著增長(zhǎng)，給管理發(fā)展項(xiàng)目資助增加了困難。投資凈收益是指管理者的產(chǎn)出價(jià)值和企業(yè)雇傭他們的成本之間的差額。工資成本增加，意味著投資凈收益減少。
舉例來(lái)說(shuō)，1993年美國(guó)上市公司CEO的平均補(bǔ)償款是130萬(wàn)美元，到2003年，增長(zhǎng)到250萬(wàn)美元，平均每年增長(zhǎng)7.1％，或者說(shuō)這個(gè)時(shí)期內(nèi)工資增長(zhǎng)了兩倍多。據(jù)估計(jì)，公司給其他高級(jí)管理人員的平均補(bǔ)償款是其首席執(zhí)行官的40％，而且他們的工資也按照大致相同的水平增長(zhǎng)。10年前發(fā)給每位高級(jí)管理人員的額外補(bǔ)貼是40萬(wàn)美元，與之相比，現(xiàn)在公司每年都額外發(fā)給CEO100萬(wàn)美元，而且是通脹凈值。如果這些資金還保留在公司——如果補(bǔ)償款數(shù)額相對(duì)較低——那么這些都是公司從管理人員身上賺取的回報(bào)。還可以從另外一個(gè)角度看待這個(gè)變化，即管理人員拿走了公司更多的，甚至是大部分投資培訓(xùn)帶來(lái)的收益。資金向管理人員的補(bǔ)貼流動(dòng)降低了公司培養(yǎng)他們帶來(lái)的回報(bào)，侵害了管理發(fā)展的利益。
◎變化之需
現(xiàn)在我們能更好地理解為何早期的模式不再適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境了。“組織人”時(shí)期，公司最大的問(wèn)題是缺乏人才培養(yǎng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒(méi)有其他更好的辦法補(bǔ)充內(nèi)部空缺職位。在當(dāng)前環(huán)境下，如果人力資本需求發(fā)生變化，特別是如果雇員辭職(這是兩個(gè)常見(jiàn)的人才培養(yǎng)問(wèn)題)，那么補(bǔ)償人才發(fā)展的巨大投資會(huì)非常困難。同樣，我們也可以理解內(nèi)部不能有效培養(yǎng)人才而完全依賴(lài)外部招聘所帶來(lái)的問(wèn)題。這種模式將使雇主完全受到勞動(dòng)力市場(chǎng)的支配，一旦勞動(dòng)力市場(chǎng)緊俏，就會(huì)給公司造成更大的人才缺口和其他成本的增加。
現(xiàn)在需要做的是尋找人才供過(guò)于求和傳統(tǒng)的供不應(yīng)求矛盾的解決方法。僅僅依靠傳統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)或者外部招聘已經(jīng)不能解決問(wèn)題了。