現(xiàn)代企業(yè)中安排工作規(guī)劃的做法起源于20世紀初弗雷德里克·泰勒(Frederick W. Taylor)和亨利·福特(Henry Ford)開創(chuàng)的方法論和他們創(chuàng)造出的一系列方法。他們流傳下來一批包括進行目標設(shè)定、資源分配和定義步驟的工具。我們大都承認，這些用來規(guī)劃工作的工具提供了遠超所需的功能支持。但工作規(guī)劃的癥結(jié)并不是這些工具，也不是規(guī)劃者的才華。若計劃失?。üぷ鳑]有按計劃推進，工作團隊未滿足截止日期、生產(chǎn)指標或質(zhì)量目標），問題通常出在我們自身，而非我們使用的工具。
心理學(xué)家們明白，人類過于相信自己能夠理性地分析問題。事實上，我們的理性之中充滿判斷性偏差和認知性錯誤，影響著我們對世界的認識和行事方式。在人類天生的一系列邏輯謬誤（管理者也不例外）里，有三項直接影響工作和項目的要素：
- 框架效應(yīng)。依據(jù)事實呈現(xiàn)或標簽的方式，得出不同的結(jié)論，或采取不同的行動。例如，若將同一筆納稅人的錢用在經(jīng)濟刺激或援助上，你是否會感覺更合適？你更希望自己學(xué)法律的女兒從事哪項工作，唯利是圖的律師，還是公立救濟律師？
- 控制力錯覺。堅信我們能夠掌控或至少影響事情的發(fā)展，但事實上我們無能為力。受困于這個謬誤的人群包括賭徒（他們用力地擲骰子想扔出更高的點數(shù)）和彩民（他們從孩子們的生日中挑選幸運數(shù)字）。
- 規(guī)劃謬誤。經(jīng)常性低估工作完成所需的時間和成本。規(guī)劃謬誤似乎對公務(wù)人員有特別的影響，正是它致使基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)很少能按預(yù)期時間完成。
這些謬誤影響的是管理者及其他人做計劃的本能，我們都或多或少有類似的經(jīng)歷。無論我們想要執(zhí)行多么有競爭力的戰(zhàn)略，要在目標設(shè)定、資源規(guī)劃和實施行動這些基本工作方面取得成功，我們必須認識到這些謬誤，并做好應(yīng)對。幸運的是，我們能夠借助心理學(xué)家的成果對抗自己的謬誤，并在工作規(guī)劃中注入理性思維的要素。
構(gòu)建“因果圖”
我們可通過重鑄語言和借助“因果圖”技術(shù)，來解決框架偏差。構(gòu)建因果圖（其形式可以是視覺圖，也可以是語言圖，此處的“圖”是比喻說法）需要辨認出某種情況下真實的前因、經(jīng)過和結(jié)果。重構(gòu)框架需要修改對實際情況的描述方式。例如，以下是對某研究項目的一種描述方式：
客戶是一家剛上市不久的科技企業(yè)。該項目是通過顧客調(diào)查來確定該企業(yè)的客戶滿意度。負責(zé)調(diào)查的公司能從該項目獲得100萬美元的收入，其中有67%的可能獲得40%的利潤，而有33%的可能產(chǎn)生40%的虧損。通常情況下，若無25%的利潤保障，該公司不會承接該項目。眾所周知，客戶企業(yè)內(nèi)存在激烈的政治斗爭，這將加大項目管理的難度，減少項目執(zhí)行的樂趣。
以下為另一種描述方式：
調(diào)查公司正在為該客戶企業(yè)做幾項類似的項目，該項目為其中之一。如果能成為這家客戶的首選提供商，調(diào)查公司將會對該客戶的業(yè)務(wù)有獨特的認識，并可接觸到其數(shù)據(jù)資料，從而阻止客戶企業(yè)退出和競爭者進入，此后承接此類項目的概率也會大很多。目前，調(diào)查公司中有關(guān)該客戶企業(yè)的其他業(yè)務(wù)保持30%的利潤率。負責(zé)該客戶的客戶經(jīng)理希望其負責(zé)的項目能達到25%的平均利潤率。他正是靠成功的關(guān)系管理來贏得合作伙伴。
第一種描述框架得出的結(jié)果是不可做。第二種框架的結(jié)果卻可能有所不同，若項目管理者希望遵循客戶經(jīng)理的合作關(guān)系之路時，更是如此。
如果公司決定開始這個項目，項目管理者的團隊就要繪制因果圖，這有助于他們決定如何最小化可預(yù)見的問題，盡力達成令雙方滿意的結(jié)果。例如，團隊通過思考可能會認為，客戶企業(yè)中不斷演變、上市后尚未穩(wěn)定的文化存在風(fēng)險，內(nèi)部政治斗爭可能會破壞該項目。應(yīng)對方法也許是為項目配備與該企業(yè)合作過的顧問。他們通曉所需的方法論，理解企業(yè)的文化背景，并且客戶方的項目管理者對他們很信任。這些有助于顧問團隊預(yù)估并處理客戶企業(yè)中影響項目進展的公司政治。類似地，制定項目因果圖可幫助顧問團隊確定，項目在何時會出現(xiàn)最大的危機，即不遵守游戲規(guī)則的客戶重新定義項目需求。掌握這份信息后——一張布滿虛擬地雷的線路圖——團隊或可制定出彈性而非固定的項目范圍（時間和費用），保護自己的公司不因意料之外的變化而遭受損失。團隊還可在項目時間表上繪制出關(guān)鍵意外事件，使那些達到或未達到項目重大里程碑的財務(wù)和項目質(zhì)量問題一目了然。
用參考項目分析成果
因果圖幫助管理者的團隊掃清框架偏差的迷霧。這類方法雖可幫助管理者的團隊看清工作規(guī)劃中相關(guān)的真正風(fēng)險，但若不能估算出完成工作所需的實際時間和資源，再細致的因果圖也毫無價值。管理者還需要一個能夠估算項目真實產(chǎn)出的方法。一種名叫“參考項目預(yù)測”的方法可以幫助管理者避免因規(guī)劃偏差產(chǎn)生的過分樂觀情緒。
參考項目預(yù)測法是用一組類似項目的真實結(jié)果為探討的項目提供參考。實際上，它所提供的外部視角可防止由純內(nèi)部視角造成的部分錯誤預(yù)估。要做到這一點，參考項目預(yù)測法需通過三步：
- 從一大類項目中選取一組相似的已完成工作。這一組項目的規(guī)模需要足夠大，以保證對目標項目有意義；但也要足夠聚焦，以保證與目標項目有可比性；
- 借助參考項目的結(jié)果數(shù)據(jù)，為可能的成果（比如，收益率、缺陷清除情況、顧客滿意度）確定概率分布情況；
- 用實際項目與參考項目的分布數(shù)據(jù)作比較，確定最有可能的結(jié)果。
參考項目預(yù)測法首次應(yīng)用于解決規(guī)劃偏差是在2004年蘇格蘭的愛丁堡，用于編制某公共交通項目的預(yù)算。該項目的發(fā)起人愛丁堡市運輸公司提交了一份商業(yè)計劃書，估算該項目將耗費2.55億英鎊，再加上6400英鎊的應(yīng)急準備金，因此項目總預(yù)算約為3.2億英鎊。一家工程咨詢公司研究了一組有參考價值的類似項目后建議，若交通部門想保證不超預(yù)算的概率是80%，需將估算額提高25%，至4億英鎊。
誠然，大部分管理者不會遇到這么大額的財務(wù)數(shù)字。不過，編制精確的預(yù)算和保持預(yù)算控制依然是成功管理的核心所在。避免8000萬英鎊的預(yù)算誤差也許僅僅只是讓一些政客保住了飯碗。但借助類似參考項目預(yù)測這樣的技術(shù)，能讓管理者不依賴本能判斷力（通常存在認知缺陷），轉(zhuǎn)而尋找外部證據(jù)，由此獲得一個更精確的規(guī)劃背景。
要在研究項目中運用參考項目預(yù)測法，一個團隊首先要確定過去完成一組相似項目所需的咨詢費用。例如，他們也許會發(fā)現(xiàn)，這些項目的咨詢費平均超出預(yù)算的12%。因此，考慮到該公司政治斗爭變化的不可預(yù)見性，他們也許會將成本估算提高15%。如果想進一步保證不會低估成本或高估利潤，他們可以做更大調(diào)整。
運用反事實思維
因果圖和參考項目預(yù)測法可以幫助管理者克服框架偏差和規(guī)劃偏差，但他們應(yīng)當如何應(yīng)對控制力錯覺？當握有精心繪制的項目因果圖，某個富有挑戰(zhàn)性項目會遇到的各類變化一目了然，這或許真能使管理者感覺自己對環(huán)境和產(chǎn)出的影響更強。但這種信心恐怕只是幻覺，就如同賭徒認為用力擲骰子就會提高11點出現(xiàn)的次數(shù)。管理者還需要一種可以回顧真實事件和思索產(chǎn)出會受哪些方面影響的方法?？尚械姆椒ㄖ皇沁M行思維實驗，即反事實思維。
簡單來說，反事實思維法是指用某一環(huán)境下的真實結(jié)果與環(huán)境不同時可能發(fā)生的結(jié)果作對比。它包括回顧一系列的事件，考慮改變其中的某些做法，想象結(jié)果會發(fā)生哪些變化。多數(shù)情況下，回顧和場景假設(shè)可迫使人們重新進行實際評估，避免個人控制力錯覺。通過回顧參考項目中類似工作的成效，調(diào)查項目團隊也許會再次證實類似項目中普遍存在成本超預(yù)算的趨勢。從因果圖上能夠看出，這些超預(yù)算情況通常是因為最終的分析和報告拖了后腿，以及為了在規(guī)定時間完成項目而不得不倉促推進所致。項目管理者可首先尋找他能夠改變的事情。他可以訂好拿鐵咖啡，召集團隊一起思考如下假設(shè)情形：
- “如果項目團隊規(guī)模大一些，也許我們能更快地完成更多的分析和報告。但那只會進一步增加我們的項目成本，減少利潤。再加上我們會互相妨礙。畢竟，女人再多也不能一個月就生出小孩?！?/li>
- “如果團隊在項目之初多工作幾個小時，我們就不會拖到在規(guī)定時間之后。但那樣的話，我們很快就會疲憊并易于犯錯，隨后又要對錯誤進行糾正。再想想加班吃的比薩又會增加成本?！?/li>
- “如果在項目之初，客戶能夠提供一份更加清晰的文件，包含調(diào)查對象的地址和電子郵箱，我們就能很快開始調(diào)查，不必浪費太多無效時間糾正調(diào)查中的誤差，并且能夠在規(guī)定時間內(nèi)完成?！?/li>
管理者和團隊會總結(jié)道，最后一種假設(shè)提供了最好的解決方法。在這一過程中，項目管理者會認識到自己從未完全掌控產(chǎn)出。控制力錯覺會至此終結(jié)。此后，他會同能夠影響項目結(jié)果的人（具體來說就是客戶方項目管理者）更加緊密而有效地合作。
因果圖、參考項目預(yù)測法和反事實思維法三者是互補的。重構(gòu)框架和因果圖需要我們質(zhì)疑自己看事情的方式，并走出誤導(dǎo)我們判斷力的條條框框。參考項目評估迫使我們?nèi)リP(guān)注以往的相關(guān)項目的產(chǎn)出，并改正我們因典型的樂觀態(tài)度而做出的初始規(guī)劃。反事實思維法提供了與真實經(jīng)驗的成果截然不同的假設(shè)，幫助我們構(gòu)建因果圖。每項技術(shù)都以各自的方式分別強化管理者真實性中的權(quán)衡處理單元——這是一名管理者在客觀分析所有可獲得的信息，特別是那些挑戰(zhàn)初始假設(shè)的事實和見解時所不可或缺的。這些方法要求管理者具備充分的自我認知（真實性的另一項要素），能夠認知和關(guān)注自己的認識缺陷。它們通常要求管理者足夠謙虛，任何一名成功的幕后管理者都明白克服認知偏差通常需要別人的幫助。
這些技術(shù)自身無法像魔術(shù)般幫助管理者一躍成為完全理性的思考者。它需要一個漫長的進化過程。況且，克服判斷偏差是工作規(guī)劃取得成功的必要不充分條件。管理者的規(guī)劃方法必須來源于涵蓋面更廣的工作方法。使用這些方法需要明白，最佳工作規(guī)劃（即認知偏差最少）的制定同管理者工作中的其他方面一樣，需要有嫻熟的技藝并懂得容納他人意見。按照第四章中列出的時間分配結(jié)構(gòu)，規(guī)劃工作應(yīng)類屬工作流程監(jiān)督。當然，工作規(guī)劃需同管理者的其他職責(zé)相契合，特別是那些員工關(guān)注之類的職責(zé)。保證這些角色要素的嚙合是團隊和個人獲得成功的基礎(chǔ)。