擴(kuò)展企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍——無(wú)論是新的縱向一體化、橫向擴(kuò)張、進(jìn)入互補(bǔ)領(lǐng)域還是擴(kuò)展地域范圍——并非必然會(huì)創(chuàng)造股東價(jià)值。戰(zhàn)略家們需要知道多元化可以創(chuàng)造價(jià)值的潛在來(lái)源，并知道該如何判定企業(yè)是否能利用這些來(lái)源。這也正是我們轉(zhuǎn)到討論范圍經(jīng)濟(jì)和收入提升機(jī)會(huì)的原因，這兩個(gè)概念對(duì)于評(píng)估多元化的機(jī)會(huì)和價(jià)值創(chuàng)造至關(guān)重要。綜合來(lái)看，這二者又往往被稱做協(xié)同。
范圍經(jīng)濟(jì)
規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)一文介紹過(guò)范圍經(jīng)濟(jì)的概念。當(dāng)時(shí)，我們僅僅把它與企業(yè)成功地在一個(gè)或更多的產(chǎn)品之間共享資源聯(lián)系起來(lái)。在本文中，我們將會(huì)給出范圍經(jīng)濟(jì)更完整的定義，并解釋它能夠成為判定公司戰(zhàn)略是否通過(guò)事業(yè)組合多元化而增加價(jià)值的兩個(gè)關(guān)鍵要素之一的原因。
在聯(lián)合生產(chǎn)兩個(gè)或更多產(chǎn)品時(shí)，比分別單獨(dú)生產(chǎn)這些產(chǎn)品時(shí)的平均成本要低，這種平均成本的降低就是范圍經(jīng)濟(jì)。如果企業(yè)能夠在一個(gè)以上的產(chǎn)品、服務(wù)或者地理區(qū)域中，利用同一種資源或者價(jià)值鏈活動(dòng)，范圍經(jīng)濟(jì)也有可能發(fā)生。盡管我們?yōu)橹v述方便集中討論生產(chǎn)性資源，但需要說(shuō)明，范圍經(jīng)濟(jì)在所有價(jià)值鏈活動(dòng)上都可能存在，而不僅僅局限在生產(chǎn)活動(dòng)中。比如，兩個(gè)產(chǎn)品合并營(yíng)銷，就可能帶來(lái)成本節(jié)約(或許還能增強(qiáng)收入提升的協(xié)同效應(yīng))。
范圍經(jīng)濟(jì)的來(lái)源
什么方式可以產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)？通常，當(dāng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)單位間共享資源時(shí)，范圍經(jīng)濟(jì)的節(jié)省就會(huì)存在。換句話說(shuō)，無(wú)論什么時(shí)候，同一資源被超過(guò)一個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位使用，企業(yè)就具有了產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)的潛力。例如，兩個(gè)或以上的產(chǎn)品共同使用某種原材料，如果這種原材料的購(gòu)買量越大成本就越低，那么合作生產(chǎn)這些產(chǎn)品就可以提高采購(gòu)量，因而削減成本。在這種情況下，加入采購(gòu)職能和聯(lián)合購(gòu)買原材料的能力就創(chuàng)造了范圍經(jīng)濟(jì)。
同樣，工廠為達(dá)到某個(gè)產(chǎn)品的最低有效規(guī)?？赡墚a(chǎn)生過(guò)剩的產(chǎn)能，這些產(chǎn)能就可以用來(lái)生產(chǎn)其他產(chǎn)品。這種情況下，兩種產(chǎn)品的成本都會(huì)降低，因?yàn)槭褂霉餐O(shè)備的成本可以在兩個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間模(MES)定義為實(shí)現(xiàn)總平均分?jǐn)?。有時(shí)候，可以共同使用的資源位于價(jià)值鏈上非?？肯碌奈恢?。比如，如果企業(yè)通過(guò)一個(gè)面向大量顧客的系統(tǒng)來(lái)分銷產(chǎn)品的話，那它就有可能以較低的成本向這個(gè)客戶系統(tǒng)中添加新的產(chǎn)品，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則可能為此需要從頭建立專用的分銷網(wǎng)絡(luò)?？煽诳蓸?lè)和百事可樂(lè)就享受著軟飲料、非碳酸飲料和瓶裝水共享市場(chǎng)帶來(lái)的范圍經(jīng)濟(jì)。
收入提升的協(xié)同
另一種協(xié)同是通過(guò)共屬所有權(quán)而提升收入，這也是衡量事業(yè)組合為某個(gè)單一企業(yè)所有是否比這些事業(yè)分別獨(dú)立創(chuàng)造更多價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。如果整體大于各部分相加之和，收入提升協(xié)同就存在。簡(jiǎn)單舉例來(lái)說(shuō)，如果兩個(gè)經(jīng)營(yíng)單位因?yàn)楸荒骋黄髽I(yè)共同所有而獲得更多收入，那么共屬所有權(quán)的戰(zhàn)略就具有協(xié)同性。收入提升的協(xié)同可以通過(guò)多種方式實(shí)現(xiàn)，比如，將原本分開(kāi)銷售的產(chǎn)品捆綁銷售，共享互補(bǔ)知識(shí)進(jìn)行新產(chǎn)品的創(chuàng)新，或者增加共享分銷渠道的機(jī)會(huì)等。
思考一下，迪士尼是如何利用各種各樣的資源來(lái)創(chuàng)造收入提升效應(yīng)的。相互合作的活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)形成了穩(wěn)定的新收入來(lái)源，顯示出了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)造力與投資的敏銳性的緊密配合。與此同時(shí)，迪士尼的合作聯(lián)系沒(méi)有限定實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的具體形式。例如，《美人魚》和《獅子王》這兩部電影就改拍成了電視，而《玩具總動(dòng)員》則直接變成了電視游戲?！丢{子王》和《美女與野獸》成為了轟動(dòng)一時(shí)的百老匯音樂(lè)劇。迪士尼東京的管理者與奧蘭多迪士尼樂(lè)園的管理者、巴黎郊外歐洲迪士尼樂(lè)園的管理者們共同分享著這些最佳實(shí)踐。名為“大紅船”(Big Red Boat)的游船專營(yíng)在加勒比海的度假業(yè)，而位于加利福尼亞?wèn)|海岸奧蘭多的迪士尼樂(lè)園則提供一攬子度假服務(wù)，二者聯(lián)合起來(lái)建立了兩地的交通往來(lái)。在某個(gè)動(dòng)畫系列片中出現(xiàn)的角色也到其他片中客串，而所有這些節(jié)目都通過(guò)迪士尼的光纜和網(wǎng)絡(luò)電視頻道來(lái)組織安排播m，這些途徑包括美國(guó)廣播公司、ESPN頻道、A&E、電子娛樂(lè)(E！Entertainment)和歷史頻道的部分甚至全部時(shí)間段。真人和動(dòng)畫角色的聲音則通過(guò)迪士尼廣播電臺(tái)播出。
收入提升協(xié)同效應(yīng)的來(lái)源
收入提升協(xié)同一般來(lái)自于捆綁或合作銷售的機(jī)會(huì)。例如，近年來(lái)，金融服務(wù)業(yè)的企業(yè)積極并購(gòu)相鄰領(lǐng)域的企業(yè)，目的就在于向現(xiàn)有客戶捆綁出售來(lái)自不同領(lǐng)域的產(chǎn)品。
細(xì)數(shù)史上那些最多元化的公司中舉了一個(gè)很具體的例子。1987年創(chuàng)立于猶他州奧勒姆(Orem)的麥蒂公司，最早瞄準(zhǔn)了像學(xué)校和教堂這樣的機(jī)構(gòu)用戶，制造折疊桌子。十年后，當(dāng)該企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的奧勒姆工廠存在剩余產(chǎn)能時(shí)，管理者開(kāi)始思考新的成長(zhǎng)選擇。由于公司的技術(shù)也可以用來(lái)制造椅子和其他類型的家具。該公司就決定擴(kuò)張進(jìn)入桌子的互補(bǔ)產(chǎn)品領(lǐng)域。這樣，公司就在兩個(gè)方面獲得了協(xié)同效應(yīng)：
- 由于擴(kuò)張并不需要新建工廠，這樣，現(xiàn)有設(shè)施的成本就可以在不同產(chǎn)品線之間分?jǐn)偂?/li>
- 由于麥蒂公司的制造和分銷活動(dòng)都與多產(chǎn)品事業(yè)相適應(yīng)，這樣顧客就更可能購(gòu)買不止一件產(chǎn)品，因而增加了企業(yè)的銷售收入，而這些收入在企業(yè)單純生產(chǎn)桌子的時(shí)候是無(wú)法獲得的。
與此類似，在金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，積極地并購(gòu)相鄰領(lǐng)域的企業(yè)，目的就在于捆綁相關(guān)產(chǎn)品，向現(xiàn)有客戶交叉銷售。
多元化的經(jīng)濟(jì)收益
由于共享的所得或者來(lái)自成本節(jié)省，或者來(lái)自收入提升的協(xié)同效應(yīng)，所以同時(shí)擁有多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的企業(yè)可能比單一事業(yè)的企業(yè)具有某種優(yōu)勢(shì)。當(dāng)兩個(gè)或者兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位被共同擁有所產(chǎn)生的現(xiàn)金流，大于各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位獨(dú)立時(shí)產(chǎn)生現(xiàn)金流之和時(shí)，企業(yè)就獲得了所謂的“護(hù)佑優(yōu)勢(shì)(parenting advantage)”。
當(dāng)多經(jīng)營(yíng)單位集體的市值超過(guò)其各自獨(dú)立時(shí)創(chuàng)造的市值之和時(shí)，通常，金融市場(chǎng)就會(huì)意識(shí)到護(hù)佑優(yōu)勢(shì)的存在。當(dāng)然，金融市場(chǎng)并不會(huì)去精確算出經(jīng)營(yíng)單位集體和單個(gè)的價(jià)值，然后進(jìn)行比較。不過(guò)，投資者們還是可以估計(jì)出某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位獨(dú)立時(shí)的合理價(jià)值。怎么做呢？可以利用來(lái)自公司下屬經(jīng)營(yíng)單位所在產(chǎn)業(yè)的獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)乘數(shù)(比如市盈率或者其他相似的乘數(shù))，通過(guò)比較下屬經(jīng)營(yíng)單位假設(shè)價(jià)值的組合與母公司市值來(lái)進(jìn)行估算。
如何以及何時(shí)尋求協(xié)同效應(yīng)
兩種過(guò)程可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)：共享資源和轉(zhuǎn)移能力。我們?cè)谟懻摲秶?jīng)濟(jì)時(shí)已經(jīng)廣泛討論過(guò)資源共享，轉(zhuǎn)移能力事實(shí)上是資源共享的特例，它既可以節(jié)省成本，又能增加收入。百勝集團(tuán)可以在不同餐館品牌之間轉(zhuǎn)移諸如發(fā)展加盟、國(guó)際化方面的知識(shí)，百得公司(Black&Decker)可以在其電力工具和廚房電器之間共享小型電機(jī)的知識(shí)。本田公司從F–1方程式賽車活動(dòng)中獲得的高性能發(fā)動(dòng)機(jī)的知識(shí)．不僅被轉(zhuǎn)移到了汽車經(jīng)營(yíng)單位中，還包括生產(chǎn)摩托車、割草機(jī)以及游樂(lè)設(shè)備的經(jīng)營(yíng)單位中。
多元化收益的限度
無(wú)論如何，需要牢記的是，不管是范圍經(jīng)濟(jì)還是收入提升，都不會(huì)簡(jiǎn)單地因?yàn)槠髽I(yè)擴(kuò)張進(jìn)入新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域就必然實(shí)現(xiàn)。換句話說(shuō)，一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品并不必然比這兩個(gè)產(chǎn)品被單獨(dú)生產(chǎn)的成本低。事實(shí)上，許多情況下，多元化恰恰導(dǎo)致了范圍不經(jīng)濟(jì)——由于在單一企業(yè)中同時(shí)生產(chǎn)兩個(gè)或兩個(gè)以上的產(chǎn)品而使得產(chǎn)品的平均成本升高。
關(guān)鍵的問(wèn)題是范圍經(jīng)濟(jì)何時(shí)才可能實(shí)現(xiàn)、通常的情況是，當(dāng)企業(yè)不能夠證明多元化產(chǎn)生了范圍經(jīng)濟(jì)或者提升了收入的協(xié)同效應(yīng)時(shí)，就被迫將一些經(jīng)營(yíng)單位剝離出去。1990年，AT&T嘗試在長(zhǎng)途電話服務(wù)、無(wú)線電話服務(wù)以及有線電視之問(wèn)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，不過(guò)，從來(lái)也沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的交叉銷售和協(xié)同性產(chǎn)出。這樣，2002年，公司做出分拆的決定：一些事業(yè)被分離成獨(dú)立的企業(yè)；另一些則被賣給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。AT&T的重構(gòu)反映了其多元化戰(zhàn)略的失?。掖娴拈L(zhǎng)途電話公司被賣給了SBC通信進(jìn)一步證明了，AT&T嘗試進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)并沒(méi)有創(chuàng)造出如其領(lǐng)導(dǎo)人所希望的價(jià)值和股東熱情。具有諷刺意味的是，在收購(gòu)了AT&T的長(zhǎng)途電話事業(yè)之后，SBC通信更名為AT&T，擁有并掌管著原來(lái)AT&T長(zhǎng)途電話公司的資產(chǎn)。當(dāng)然，類似的剝離未必總是多元化失敗的結(jié)果，有時(shí)候，企業(yè)多元化相當(dāng)成功，僅僅是因?yàn)楣緫?zhàn)略的改變，才決定剝離一些成功的事業(yè)。
AT&T的例子表明，企業(yè)事業(yè)組合的集合價(jià)值往往低于同樣事業(yè)各自獨(dú)立運(yùn)作創(chuàng)造的價(jià)值之和。這種情況下，共屬所有權(quán)的戰(zhàn)略就破壞了潛在的股東價(jià)值。如果投資者——尤其是公司襲擊者——認(rèn)為公司存在顯著的多元化折損(diversification discount)的話，即購(gòu)買母公司并將之拆散賣出能夠獲得利潤(rùn)，那么該企業(yè)就會(huì)成為主要的被接管對(duì)象，然后被迫進(jìn)行重構(gòu)。許多投資者已經(jīng)這樣做過(guò)，并從中攫取了巨額利潤(rùn)。他們首先獲得這些過(guò)度多元化企業(yè)的控制權(quán)，然后將企業(yè)各個(gè)部分拆散，賣給擁有與此相關(guān)事業(yè)的企業(yè)，后者往往愿意為購(gòu)買自己相鄰領(lǐng)域的事業(yè)而支付溢價(jià)。
有兩種狀態(tài)會(huì)提高多元化的水平：相互分離的經(jīng)營(yíng)單位數(shù)量和這些事業(yè)之間的相關(guān)性。相關(guān)性一般用產(chǎn)業(yè)的相似程度來(lái)衡量。多元化程度最高的食業(yè)是那些在差異非常大的多個(gè)產(chǎn)業(yè)中擁有大量事業(yè)的公司，這方面的典型就是無(wú)關(guān)多元化。那些圍繞著少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)業(yè)擁有許多事業(yè)的企業(yè)所采取的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。這兩種形式的多元化都存在著管理上的問(wèn)題。
過(guò)分多元化帶來(lái)的不利影響包括增加業(yè)務(wù)和官僚成本，以及增加復(fù)雜性。伴隨著企業(yè)變大和多部門化，公司總部的職能部門往往飛速壯大。如果不加以控制，這些官僚成本可能超過(guò)多元化帶來(lái)的收益。與此類似，形形色色的企業(yè)還會(huì)因?yàn)閮?nèi)部工作的過(guò)多，未能充分利用外部供應(yīng)商而受損。資源外取的交易成本往往遠(yuǎn)低于內(nèi)部組織同樣活動(dòng)的成本。最后一點(diǎn)，多元化提高了企業(yè)復(fù)雜性。打個(gè)比方，分別在五個(gè)產(chǎn)業(yè)中擁有卜項(xiàng)事業(yè)的企業(yè)組織，要比在一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)業(yè)中擁有同樣數(shù)量的事業(yè)復(fù)雜得多。與簡(jiǎn)單專業(yè)化的組織相比，復(fù)雜的組織更難管理。例如，研究表明：相比小型、更加專業(yè)化的企業(yè)而言，多元化企業(yè)為吸引并留住高層管理人員，需要支付高得多的薪酬。為什么？因?yàn)閮H有極為少數(shù)的高層執(zhí)行官有管理復(fù)雜企業(yè)的能力。官僚成本、業(yè)務(wù)成本和復(fù)雜性，這些因素阻礙了管理層實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。
如果多元化企業(yè)更難于管理——也就是說(shuō)，實(shí)現(xiàn)多元化的收益被證明相當(dāng)困難——那么我們就可以堅(jiān)信多元化帶來(lái)的收益確確實(shí)實(shí)有限。事實(shí)上，研究表明，確實(shí)存在一個(gè)拐點(diǎn)，(過(guò)了這個(gè)點(diǎn)之后)多元化的收益和企業(yè)績(jī)效就開(kāi)始下降了。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)普爾500和史坦普400中企業(yè)八年的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，多元化和企業(yè)績(jī)效之間呈現(xiàn)倒“U”型關(guān)系。中間水平多元化的績(jī)效比低水平(25％)和高水平多元化(75％)的要好。這些發(fā)現(xiàn)也告訴我們，平均來(lái)看，盡管多元化程度在趨近那個(gè)點(diǎn)時(shí)會(huì)為股東帶來(lái)收益，然而高水平多元化會(huì)開(kāi)始破壞股東價(jià)值。通常像3M這樣的企業(yè)可以獲得適度的收益，且往往活躍在幾個(gè)有某種相關(guān)性的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中。
在考察多元化和企業(yè)績(jī)效之間關(guān)系時(shí)，非常重要的一點(diǎn)是，除了平均水平的表現(xiàn)，也存在例外的企業(yè)。一些高度多元化的企業(yè)業(yè)績(jī)相當(dāng)好，像GE，他非常多元化，而且長(zhǎng)期以來(lái)績(jī)效不錯(cuò)，比大部分同樣多元化水平的企業(yè)都好很多(甚至超過(guò)單一事業(yè)的企業(yè))。在資本市場(chǎng)處于發(fā)展中的國(guó)家，高水平的多元化，比如企業(yè)集團(tuán)，是一種非常有效的戰(zhàn)略。由于資本市場(chǎng)不如發(fā)達(dá)國(guó)家的有效，這樣，相對(duì)外部資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，多元化企業(yè)內(nèi)部的資本成本比較低。因而，與在美國(guó)、英國(guó)或德國(guó)這些資本市場(chǎng)發(fā)達(dá)的國(guó)家相比，資本市場(chǎng)欠發(fā)達(dá)國(guó)家中的企業(yè)進(jìn)行多元化并擁有更多事業(yè)就可能是有效率的。
資源相關(guān)性和競(jìng)爭(zhēng)相似性
為了實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)和收入提升的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)的資源應(yīng)該與其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相匹配。因此，無(wú)論是思考進(jìn)入一個(gè)新的事業(yè)領(lǐng)域，還是對(duì)一個(gè)提議的多元化行動(dòng)與現(xiàn)有事業(yè)組合的適配性進(jìn)行評(píng)估，戰(zhàn)略家們都必須評(píng)估企業(yè)資源能力與潛在下屬單位的需求之間的匹配程度。一種評(píng)估方式就是使用相關(guān)程度。當(dāng)無(wú)關(guān)多元化達(dá)到限度，也即企業(yè)擁有許多非常不相關(guān)的事業(yè)時(shí)，它就被稱為企業(yè)集團(tuán)。當(dāng)母子公司之間的資源需求匹配度較好時(shí)，也即多元化是相關(guān)的，創(chuàng)造價(jià)值的可能性就比較大。不過(guò)，母子公司之間擁有一樣的資源和能力，這一點(diǎn)并非至關(guān)重要。事實(shí)上，許多企業(yè)在尋求多元化的過(guò)程中，恰是在努力購(gòu)買、聚合那些互補(bǔ)性的資源和能力。關(guān)鍵在于，資源間的匹配或者說(shuō)適合是否會(huì)有助于雙方更有效的競(jìng)爭(zhēng)。
主導(dǎo)邏輯
母子公司需要評(píng)估其相互之間相適合的程度，不僅在于競(jìng)爭(zhēng)所依賴的資源層面。在判定相適合上，我們需要知道，聯(lián)合而成的企業(yè)是否能夠同時(shí)在自己的產(chǎn)業(yè)，以及下屬公司所在產(chǎn)業(yè)中更好的競(jìng)爭(zhēng)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵問(wèn)題在于各自的主導(dǎo)邏輯是否一致。主導(dǎo)邏輯是管理者看待企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為并做出關(guān)鍵性的資源分配決策的方式。多元化企業(yè)就是一個(gè)主導(dǎo)邏輯的集合，管理層的有效性依賴這些各種邏輯的相似性。一般而言，如果不同經(jīng)營(yíng)單位的主導(dǎo)邏輯相似的話，企業(yè)就比較容易管理。舉個(gè)例子，3M和GE的高級(jí)執(zhí)行官們工作的復(fù)雜度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)麥蒂公司的執(zhí)行官的工作——即使麥蒂將來(lái)變得如同這兩個(gè)企業(yè)一樣大，仍然如此。
如果事業(yè)的主導(dǎo)邏輯相似，企業(yè)管理者就可以更快、更有效地回應(yīng)戰(zhàn)略性問(wèn)題。相反，若差異巨大，管理者通常會(huì)行動(dòng)遲緩，猶豫不決。決策制定的延誤可能會(huì)非常危險(xiǎn)，特別在高速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)中，像手機(jī)、計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備產(chǎn)業(yè)?；蛟S更重要的是，經(jīng)營(yíng)單位間主導(dǎo)邏輯的差異也增加了決策延誤的可能性，即管理者最終做出決策時(shí)，就已經(jīng)是糟糕的決策了。
毫不奇怪，多元化組合中事業(yè)的戰(zhàn)略特征可能千變?nèi)f化。兩種事業(yè)可能采用非常不同的技術(shù)，面對(duì)著不同的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和顧客購(gòu)買習(xí)慣。因而，戰(zhàn)略特征的變異讓事業(yè)組合的管理更加困難。這樣，事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)背景越相似，企業(yè)的事業(yè)組合就越容易管理，也越容易通過(guò)范圍經(jīng)濟(jì)和收入提升的協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值。
多元化企業(yè)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)和收入提升協(xié)同效應(yīng)的最大化，其機(jī)會(huì)存在于兩個(gè)維度的交叉點(diǎn)上：(1)母子公司之間資源相適應(yīng)；(2)母子公司之間主導(dǎo)邏輯相適應(yīng)。相反，當(dāng)兩個(gè)維度都不適應(yīng)時(shí)，多元化企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的可能性最小。如果出現(xiàn)了不適應(yīng)的情況，管理者就需要進(jìn)行組織調(diào)整。我們會(huì)在本章的后面提出兩個(gè)有助于進(jìn)行調(diào)整決策的模型。
多元化背后的動(dòng)機(jī)
除了降低成本和提高收入提升機(jī)會(huì)，管理者選擇多元化還可能有自我服務(wù)的動(dòng)機(jī)，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)股東最佳利益并非必要。我們將要討論其中的三個(gè)問(wèn)題：降低風(fēng)險(xiǎn)、構(gòu)建帝國(guó)和薪酬。乍一看，降低風(fēng)險(xiǎn)似乎可以成為多元化的正常理由。確實(shí)，它也很可能是那些沒(méi)有正式了解公司多元化利弊得失的學(xué)生們常常引用的理由。那么，為什么通過(guò)多元化來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)一般不是實(shí)現(xiàn)股東最佳收益的戰(zhàn)略呢？原因在于，股東自己用其他方式進(jìn)行多元化的成本更低。比如，他們可以建立多樣化的股票組合，分散股票風(fēng)險(xiǎn)——與多元化公司事業(yè)組合相比，這種方法相當(dāng)便宜。假如執(zhí)行官是因?yàn)榭释芾泶笃髽I(yè)而開(kāi)始推動(dòng)成長(zhǎng)和多元化的話，就被認(rèn)為在進(jìn)行帝國(guó)構(gòu)建。帝國(guó)構(gòu)建行為很少會(huì)帶來(lái)股東價(jià)值或者更高的邊際收益。不過(guò)，帝國(guó)的構(gòu)建幾乎總會(huì)為高層執(zhí)行官帶來(lái)更多的聲譽(yù)。雖然一些執(zhí)行官可能僅僅因?yàn)樽源蠖鴺?gòu)建帝國(guó)，也不可否認(rèn)其存有某種機(jī)會(huì)主義的理由。簡(jiǎn)單的理由就是，大企業(yè)的高管人員比小企業(yè)高管人員的薪酬高。CEO收入的主要決定因素是企業(yè)的規(guī)模，因而，伴隨著企業(yè)的多元化和不斷成長(zhǎng)，高管人員的薪酬都會(huì)不斷增加。