公司的兼并、收購(gòu)和重組活動(dòng)在當(dāng)今的社會(huì)中普遍存在。在最近的一年里，大型公司和私人股權(quán)投資公司收購(gòu)了《財(cái)富》雜志中提到過(guò)的1000家公司中的42家。(私人股權(quán)投資公司將投資者的資本吸引過(guò)來(lái)，然后他們用這些資本來(lái)收購(gòu)公司，并使那些公司升值，然后在幾年后又將股權(quán)賣(mài)掉)例如，在2007年，瑟伯勒斯私人股權(quán)投資公司從戴姆勒公司那里收購(gòu)了克萊斯勒公司。成千上萬(wàn)個(gè)更小的公司也同樣在進(jìn)行這樣的收購(gòu)和兼并活動(dòng)。
兼并與收購(gòu)的邏輯和效力
促成大多數(shù)收購(gòu)的邏輯十分簡(jiǎn)單，可以用一個(gè)詞來(lái)總結(jié)，即“協(xié)同作用”(Synergy)。一般來(lái)說(shuō)，協(xié)同作用是指通過(guò)業(yè)務(wù)合并來(lái)降低成本或提高收益(或兩者都有)。于是當(dāng)惠普公司和康柏公司合并的時(shí)候，它們的想法是通過(guò)減少重復(fù)的會(huì)計(jì)、廣告、銷(xiāo)售和其他部門(mén)的開(kāi)支來(lái)減少總支出，從而使新的惠普公司能賣(mài)出比兩家公司從前單獨(dú)進(jìn)行銷(xiāo)售時(shí)更多的電腦。因此，管理專(zhuān)家有時(shí)將“協(xié)同作用”定義為：2+2=5。
實(shí)現(xiàn)這樣的計(jì)劃往往需要通過(guò)裁員來(lái)解決。在最近的幾年里，美國(guó)的公司正經(jīng)歷著一波接一波的裁員和倒閉的浪潮。例如，僅在2007年4月這一個(gè)月中，花旗集團(tuán)就宣布它將減少17000個(gè)職位。而此時(shí)僅僅在金融領(lǐng)域，包括康地集團(tuán)(CitiGroup)就宣布減少50000個(gè)工作崗位。在2007年2月這一個(gè)月中，各類(lèi)公司不知不覺(jué)就裁掉了120萬(wàn)名員工。
不幸的是，即使這樣大量的裁員，許多兼并和收購(gòu)活動(dòng)還是沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。對(duì)于這類(lèi)項(xiàng)目的評(píng)估方式不斷地在改變，但直到最近，只有大概一半的兼并和收購(gòu)活動(dòng)達(dá)到了之前預(yù)期的結(jié)果。不少公司只給它們的項(xiàng)目成果打40分甚至更低。
為什么人力資源管理在兼并和收購(gòu)中扮演重要角色
當(dāng)一個(gè)兼并或收購(gòu)業(yè)務(wù)失敗了，失敗的原因往往不在財(cái)務(wù)或技術(shù)方面(例如，不恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理)，而在于人事方面的問(wèn)題，其中的問(wèn)題可能包括：?jiǎn)T工抵制，高素質(zhì)員工的大量外流，道德水平和生產(chǎn)力下降，不恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)激勵(lì)政策，以及意料之外的高福利支出等。人事問(wèn)題還可以通過(guò)其他的方式表現(xiàn)出來(lái)(例如，客戶(hù)減少)。多年前的研究結(jié)論表明，“兼并與收購(gòu)?fù)ǔＲ驗(yàn)槿鄙偾‘?dāng)?shù)娜耸聹?zhǔn)備，以及未能及時(shí)提供產(chǎn)生自我意識(shí)、文化認(rèn)同和合作精神的培訓(xùn)而失敗的?！?/p>
讓人力資源經(jīng)理參與進(jìn)來(lái)
幾年以前，高級(jí)管理層才將人力資源經(jīng)理納入到兼并或收購(gòu)計(jì)劃的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)中來(lái)。一項(xiàng)韜睿咨詢(xún)公司(Towers Perrin)的研究表明，直到2000年，人力資源經(jīng)理在兼并和收購(gòu)計(jì)劃和評(píng)估中只是扮演一個(gè)作用有限的角色，而直到在實(shí)施兼并業(yè)務(wù)的整合階段才顯示出其作用。而如今，更多的調(diào)研結(jié)果顯示有近2／3的人力資源經(jīng)理被納入到兼并與收購(gòu)評(píng)估過(guò)程中，其中3／4的人力資源經(jīng)理在兼并收購(gòu)評(píng)估和未來(lái)的交易中起著舉足輕重的作用。
甚至那些通過(guò)實(shí)際財(cái)務(wù)手段運(yùn)作的私人股權(quán)投資公司都越來(lái)越重視人力資源管理工作在兼并收購(gòu)早期階段的作用。例如，由于它們將在未來(lái)幾年后出于利益考慮將公司出售，私人股權(quán)投資者期望通過(guò)人力資源激勵(lì)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)以產(chǎn)生現(xiàn)金流。人力資源管理工作能夠提供重要的早期信息(例如，留用哪些經(jīng)理和員工)，為制定員工配置和留用計(jì)劃、施行新的薪酬政策和激勵(lì)計(jì)劃提供幫助。正如一個(gè)在咨詢(xún)公司中負(fù)責(zé)兼并收購(gòu)業(yè)務(wù)的主管所說(shuō)：“越來(lái)越多的人意識(shí)到，人事問(wèn)題可以關(guān)系到這項(xiàng)交易的成功與否?！边@意味著有必要將人力資源管理團(tuán)隊(duì)納入兼并與收購(gòu)計(jì)劃的早期階段中。
人力資源和兼并收購(gòu)的結(jié)果
雖然也許只是個(gè)巧合，但以下事實(shí)也許并不應(yīng)該讓人感到驚奇，當(dāng)雇主們更早地將人力資源專(zhuān)家納入兼并與收購(gòu)的團(tuán)隊(duì)之后，公司兼并與收購(gòu)項(xiàng)目的成功率大大增加了。在2000年以前，人力資源經(jīng)理很少被納入兼并和收購(gòu)計(jì)劃當(dāng)中，將近一半失敗收購(gòu)和兼并項(xiàng)目都沒(méi)有將人力資源工作納入進(jìn)來(lái)。與此相反，一項(xiàng)最近的調(diào)查表明，將近80％的兼并與收購(gòu)項(xiàng)目獲得了滿(mǎn)意的結(jié)果，而原因在于(至少部分在于)“比起過(guò)去，人力資源在收購(gòu)或兼并過(guò)程中起到了更大的作用?！绷硪豁?xiàng)對(duì)1310位人力資源經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，那些堅(jiān)持在兼并之前事先向高級(jí)人力資源經(jīng)理咨詢(xún)相關(guān)專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，然后才進(jìn)行的兼并項(xiàng)目比那些沒(méi)有這么做的項(xiàng)目運(yùn)作得更加出色。
人力資源管理在兼并和收購(gòu)中扮演的特殊角色
通常，高層管理者在并購(gòu)過(guò)程中的計(jì)劃階段(Planning)、盡職調(diào)查(duediligence)和整合階段(integrationstage)需要人力資源管理專(zhuān)家的意見(jiàn)。例如，在對(duì)其最初報(bào)價(jià)進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，關(guān)于收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)職工總數(shù)、退休福利和公司承擔(dān)的義務(wù)以及潛在的法律問(wèn)題等都對(duì)收購(gòu)工作十分重要。而這些信息一般都能通過(guò)公共資源搜集到。
盡職調(diào)查階段
在一個(gè)收購(gòu)進(jìn)行最后拍板之前，收購(gòu)者(或兼并雙方)通常需要進(jìn)行一個(gè)盡職調(diào)查來(lái)保證他們對(duì)收購(gòu)或兼并后會(huì)發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行充分的了解。對(duì)于人力資源管理團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，盡職調(diào)查工作要調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化、員工薪資福利、勞資關(guān)系和潛在的法律問(wèn)題、人力資源政策、流程以及關(guān)鍵人員狀況等。
員工福利是人力資源相關(guān)盡職調(diào)查和分析中比較主要的一部分。例如，如果收購(gòu)之后要裁掉很多人，目標(biāo)公司的醫(yī)療保險(xiǎn)合同中有無(wú)須要對(duì)所有員工承擔(dān)保險(xiǎn)義務(wù)而讓公司減少保險(xiǎn)覆蓋面積的辭退條款？如果被收購(gòu)公司的員工福利比我們現(xiàn)在的公司要高，我們是要保持現(xiàn)有雙方的福利水平，還是降低他們的福利水平，或要提高我們員工的福利水平？你估計(jì)在福利分配中產(chǎn)生的成本有多少？——例如，包括遣散費(fèi)、持續(xù)的醫(yī)療福利以及更高的失業(yè)補(bǔ)償?shù)?。以及誰(shuí)來(lái)支付《綜合預(yù)算調(diào)節(jié)法案》規(guī)定的員工健康保險(xiǎn)，買(mǎi)方還是賣(mài)方？
整合階段
在兼并或收購(gòu)走到整合階段時(shí)，人力資源管理團(tuán)隊(duì)要承擔(dān)更多的責(zé)任。在兼并、收購(gòu)或重組的最初幾個(gè)月中，人力資源管理團(tuán)隊(duì)面臨的主要問(wèn)題是保證有效的高層領(lǐng)導(dǎo)、選擇高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、有效地與員工進(jìn)行交流、留住關(guān)鍵人才、做好組織文化融合等。‘個(gè)人勝任力”專(zhuān)欄將解釋如何評(píng)估組織文化。
創(chuàng)造和支持正確的公司文化
新的管理層往往在完成公司收購(gòu)之后，卻發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部存在的問(wèn)題非常糾結(jié)。誹謗、官僚主義、對(duì)客戶(hù)的輕蔑態(tài)度等現(xiàn)象都十分猖獗。管理者要如何審時(shí)度勢(shì)來(lái)改變這種境況？一定要記住的是，要讓員工看到正確的公司價(jià)值觀。員工不僅要聽(tīng)經(jīng)理說(shuō)什么，更重要的是要看經(jīng)理都做些什么。專(zhuān)家建議做以下幾項(xiàng)工作：
- 讓你的員工清楚地知道，管理者關(guān)注的工作重點(diǎn)是什么？你將對(duì)什么業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估和控制？例如，如果“成本控制”或“客戶(hù)服務(wù)”是公司所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)，就要在這些方面重點(diǎn)指導(dǎo)你的員工。在豐田公司，“質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)合作”被認(rèn)為是公司核心的價(jià)值觀。因此，豐田對(duì)新員工的甄選和培訓(xùn)過(guò)程都針對(duì)“質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)合作”這一目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。
- 得體地應(yīng)對(duì)關(guān)鍵事件和組織危機(jī)。例如，如果管理者想強(qiáng)調(diào)“我們是一個(gè)整體”這樣的價(jià)值觀。那么就不要在公司收益出現(xiàn)下降趨勢(shì)時(shí)說(shuō)：“都是他們的錯(cuò)?！?/li>
- 運(yùn)用符號(hào)、標(biāo)識(shí)、故事、儀式和各種典禮等來(lái)表達(dá)你的價(jià)值觀。美國(guó)杰西潘尼百貨公司(JC Penney)強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)和傳統(tǒng)。為了支持這個(gè)價(jià)值觀，公司在任命新的管理層員工時(shí)，都要讓他們參加一個(gè)典禮，在典禮上他們需要對(duì)公司的價(jià)值觀：“榮譽(yù)、信息、服務(wù)和合作”做出自己的承諾。
- 為你想強(qiáng)調(diào)的價(jià)值觀建立楷模，并進(jìn)行教育、指導(dǎo)。例如，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)堅(jiān)持以“勤奮、誠(chéng)實(shí)、友好、節(jié)儉”為價(jià)值觀。他對(duì)自己之所以天天開(kāi)皮卡上班是這樣解釋的：“如果我開(kāi)勞斯萊斯，我的狗怎么辦？”
- 通過(guò)褒獎(jiǎng)員工和分配獎(jiǎng)金的方式告訴員工你優(yōu)先看重的東西。例如，通用食品公司(General Foods)將其戰(zhàn)略“從成本控制”轉(zhuǎn)向了“多樣化和銷(xiāo)售增長(zhǎng)”。公司將獎(jiǎng)金與銷(xiāo)售額和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(而非僅僅是利潤(rùn)增長(zhǎng))績(jī)效相掛鉤，來(lái)支持這一新的戰(zhàn)略規(guī)劃。
勞倫斯·維百赫(Lawrence Weinbach)是優(yōu)利公司(Unisys)的主席兼首席執(zhí)行官，他通過(guò)好幾個(gè)步驟來(lái)改變其公司的文化。他的主要目標(biāo)是讓員工把注意力放在“績(jī)效”和“執(zhí)行”上。如他所說(shuō)：“我們實(shí)行了一個(gè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，保證我們可以恰當(dāng)?shù)貙?duì)那些以正確方式工作的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)……在一些情況下，我們需要告訴員工要在別處尋找機(jī)會(huì)……我們?cè)谂嘤?xùn)、教育以及創(chuàng)建優(yōu)利公司大學(xué)的問(wèn)題上進(jìn)行投資。在那里，員工可以找到一系列關(guān)于商業(yè)方面的課程和項(xiàng)目。我們同時(shí)也在與員工溝通，并對(duì)其進(jìn)行教育，讓他們明白‘執(zhí)行’的重要性?！?/p>
有關(guān)并購(gòu)項(xiàng)目中人力資源管理角色的總結(jié)
一些全球化的人力資源管理咨詢(xún)公司提供有關(guān)并購(gòu)方面的人力資源管理咨詢(xún)服務(wù)。一項(xiàng)研究為我們提供了雇主在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)需要人力資源專(zhuān)家來(lái)解決的一系列問(wèn)題的清單。例如，韜睿咨詢(xún)公司(Towers Perrin)人力資源服務(wù)團(tuán)隊(duì)提供以下關(guān)于兼并、收購(gòu)和重組方面的服務(wù)：
- 管理交易價(jià)格：例如，識(shí)別和量化人事成本、風(fēng)險(xiǎn)以及潛在的協(xié)同作用。這包括從單純的退休金問(wèn)題到裁員成本、股票期權(quán)等問(wèn)題。
- 信息管理：“我們通過(guò)快速開(kāi)發(fā)和應(yīng)用一個(gè)員工溝通戰(zhàn)略來(lái)為我們的客戶(hù)提供支持?！?/li>
- 保留高層團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵人才：幫助客戶(hù)識(shí)別關(guān)鍵人才，然后設(shè)計(jì)出相應(yīng)的人才留用戰(zhàn)略。
- 為各項(xiàng)行動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化組合并對(duì)其進(jìn)行管理：例如，在兩個(gè)公司合并項(xiàng)目中，韜睿咨詢(xún)公司可以為負(fù)責(zé)重組業(yè)務(wù)的部門(mén)進(jìn)行人員配置，并提供項(xiàng)目管理支持。
- 定義和實(shí)行有效的人力資源服務(wù)移交戰(zhàn)略：韜睿咨詢(xún)公司可以幫助他們的客戶(hù)實(shí)施并購(gòu)過(guò)程中的人力資源管理移交工作，例如，整合合并后公司的薪酬體系。
- 開(kāi)發(fā)一個(gè)可行的管理計(jì)劃：“尤其是在跨國(guó)交易中，我們堅(jiān)持公司應(yīng)該明白雙方的文化差異，并將其作為交易的一部分進(jìn)行管理?！?/li>
- 設(shè)計(jì)并實(shí)施一個(gè)正確的人員配置方案：幫助客戶(hù)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，并決定那些員工最適合哪些崗位。
- 調(diào)整整體薪酬計(jì)劃：“當(dāng)我們想要對(duì)公司進(jìn)行整合，我們會(huì)幫助公司制定工資基準(zhǔn)點(diǎn)，整合薪酬和福利項(xiàng)目?！?/li>
- 評(píng)估協(xié)同作用：根據(jù)公司在盡職調(diào)查中所識(shí)別出的協(xié)同目的和目標(biāo)，韜睿咨詢(xún)公司會(huì)幫助他們明確這些目標(biāo)并跟蹤公司的運(yùn)作情況。