管控的管理學(xué)含義
管控，從字面含義理解就是管理與控制。
管理一詞大家都不陌生，管理活動(dòng)伴隨著人類的發(fā)展史，管理活動(dòng)既可以管人也可以管物。人類雖然到處都會(huì)用到管理，但真正把管理上升為一門科學(xué)的是弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)，他在1911年出版了《科學(xué)管理原理》一書，提出科學(xué)管理的理論，標(biāo)志著管理理論的正式誕生，因此泰勒也被后人稱為科學(xué)管理之父?！犊茖W(xué)管理原理》提出：管理就是確切地指導(dǎo)管理者要被管理者做什么，并使被管理者用最好的方法去做；管理，就是管理者指揮被管理者能夠用最好的方法工作。另外一個(gè)古典管理學(xué)派的代表人物是亨利·法約爾(Henri Fayol)，他是管理過程學(xué)派的開山鼻祖，于1916年出版了《工業(yè)管理和一般管理》，提出一般管理理論，認(rèn)為：管理是所有人類組織都有的活動(dòng)，這種活動(dòng)由五項(xiàng)要素組成，分別是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。另外，管理學(xué)的另外一個(gè)重點(diǎn)理論，則是諾貝爾獎(jiǎng)獲得者西蒙(Simon)提出的管理決策理論，這一理論認(rèn)為：管理就是決策。
現(xiàn)代管理概念擴(kuò)展于法約爾的一般管理理論，即：管理就是設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，并在這種環(huán)境下對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以達(dá)到設(shè)定好的組織目標(biāo)的過程。在這一過程中，要用盡可能少的成本實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)，或者以現(xiàn)有的資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或利潤(rùn)的最大化。
控制的概念起源于工程技術(shù)領(lǐng)域，諾伯特·維納(Norbert Wiener)在1948年出版《控制論——關(guān)于在動(dòng)物和機(jī)器中控制和通訊的科學(xué)》一書，首次對(duì)控制一詞進(jìn)行了明確界定。維納認(rèn)為：控制是為了改善某個(gè)或某些受控對(duì)象的功能，需要獲得并使用信息，并以這種信息為基礎(chǔ)而選出的、加之于該對(duì)象之上的作用。一般意義上，控制是指控制主體按照設(shè)定的目標(biāo)和給定的條件，對(duì)控制客體實(shí)施影響的行為以及過程。對(duì)于管理而言，管理的過程可以看作是控制的過程，控制既是管理的一項(xiàng)重要職能，同時(shí)又貫穿于管理的整個(gè)過程。
結(jié)合管理和控制的含義，管控可以理解為管理加控制的復(fù)合體。管控就是設(shè)計(jì)和維持特定的環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境下根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)和既定的條件，控制主體對(duì)控制客體進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、控制，使控制客體在可能性的范圍內(nèi)達(dá)到組織目標(biāo)的一套做法。
什么是集團(tuán)管控
近幾年，從國(guó)有企業(yè)到民營(yíng)企業(yè)，從實(shí)業(yè)企業(yè)到咨詢公司，從學(xué)者到企業(yè)高管，“集團(tuán)管控”這一字眼已成為探討企業(yè)管理的重要概念，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界日益意識(shí)到，集團(tuán)管控已經(jīng)成為關(guān)系到企業(yè)發(fā)展壯大、健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。對(duì)于集團(tuán)管控，雖然國(guó)內(nèi)外企業(yè)界和學(xué)術(shù)界目前還沒有明確、統(tǒng)一的概念，但企業(yè)管理者和學(xué)者進(jìn)行了大量的相關(guān)研究。
Vancil(1979)認(rèn)為，集團(tuán)公司對(duì)所轄各子公司的控制，可依據(jù)集團(tuán)總部授予各子公司自主性的大小而劃分出不同的形態(tài)，分為高自主性和低自主性兩種形態(tài)。Gamier(1982，1984)的研究也是沿用此角度來界定多國(guó)籍企業(yè)總部管理其國(guó)外子公司的控制形態(tài)。
Willianmson和Bhargava(1986)用控股公司、戰(zhàn)略控制、過渡性調(diào)整、作業(yè)決策、適度部門化五種控制工具，界定了集團(tuán)公司控制其子公司的六種形態(tài)，這六種形態(tài)分別是：①單一形態(tài)，指以傳統(tǒng)功能形態(tài)控制所屬子公司；②控股公司形態(tài)，指對(duì)所屬子公司授予最大自主權(quán)；③多部門形態(tài)，指集團(tuán)公司保有戰(zhàn)略決策權(quán)，而將作業(yè)決策權(quán)授予子公司；④過渡多部門形態(tài)，指正在調(diào)整中的分部門控制形態(tài)；⑤集權(quán)化多部門形態(tài)，指集團(tuán)公司對(duì)各子公司介入很深的管控形態(tài)；⑥混合形態(tài)，指一個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)對(duì)各不同子公司采用不同的控制形態(tài)。
Goold(1985)和Campbell(1987)認(rèn)為，集團(tuán)公司在與各子公司的互動(dòng)關(guān)系上扮演三種重要角色，分別是：規(guī)劃與分配資源，控制與稽核績(jī)效，提供共同的服務(wù)項(xiàng)目?；谏鲜鼋巧陌缪荩瘓F(tuán)公司可通過對(duì)子公司的規(guī)劃與控制過程的影響來管理子公司。利用規(guī)劃影響及控制影響兩層面定義出集權(quán)化、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略方案化、戰(zhàn)略冒險(xiǎn)(集團(tuán)公司高投入低參與)、戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)方案化、控股公司、財(cái)務(wù)控制等八種形態(tài)。其中以戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制及財(cái)務(wù)控制三種形態(tài)最為普遍。戰(zhàn)略規(guī)劃型，是指母公司深度介入其下屬業(yè)務(wù)單位及決策的形成過程；戰(zhàn)略控制型，是指母公司將計(jì)劃下放給業(yè)務(wù)單位，但仍保留對(duì)業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃進(jìn)行核準(zhǔn)和評(píng)價(jià)的權(quán)力；財(cái)務(wù)控制型，是指母公司將計(jì)劃?rùn)?quán)徹底地下放給業(yè)務(wù)單位，業(yè)務(wù)單位擁有自行決定戰(zhàn)略和計(jì)劃的權(quán)力。
Ouchi研究了母公司對(duì)子公司的管控方法，認(rèn)為一般有三大類型的管控方法，即官僚式管控、市場(chǎng)式管控和團(tuán)體式管控。官僚式管控，是指企業(yè)利用規(guī)則、政策、權(quán)威、文件等官僚機(jī)制來標(biāo)準(zhǔn)化子公司的行為；市場(chǎng)式管控，是指企業(yè)利用競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格來評(píng)估組織的產(chǎn)出和生產(chǎn)效率時(shí)使用的方法，對(duì)子公司的利潤(rùn)及其效率進(jìn)行縱向時(shí)間段的評(píng)價(jià)；團(tuán)體式管控，是指企業(yè)高層將整個(gè)集團(tuán)當(dāng)成一個(gè)充滿合作精神的團(tuán)隊(duì)，通過對(duì)下一層級(jí)的充分授權(quán)來調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性，通過自我約束來規(guī)范經(jīng)營(yíng)單位的行為。總體來說，官僚式管控是一種集權(quán)模式，市場(chǎng)式管控是分權(quán)模式，團(tuán)隊(duì)式管控介于兩者之間。
Hill(1988)將集團(tuán)公司控制形態(tài)定義為集團(tuán)公司總部與各事業(yè)部之間的關(guān)系形態(tài)，這種關(guān)系形態(tài)可利用三個(gè)維度來界定它們之間的關(guān)系：①作業(yè)控制維度，是指集團(tuán)總部對(duì)子公司各作業(yè)功能的介入及集權(quán)程度，分為集權(quán)和分權(quán)兩個(gè)極端。②市場(chǎng)控制維度，是指以個(gè)別、客觀、絕對(duì)報(bào)酬率作為控制工具的程度，如：設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)措施與客觀報(bào)酬率的相關(guān)程度；③戰(zhàn)略控制維度，是指各分子公司必須在集團(tuán)公司總部所賦予的戰(zhàn)略使命下確認(rèn)其各自經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的維度。
IBM咨詢公司認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)管控的重點(diǎn)是要解決“管什么”、“管多深”、“如何管”三個(gè)基本問題。
通過以上介紹，我們可以看出，國(guó)外對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控的形態(tài)或模式進(jìn)行了大量的研究，主要以戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)和市場(chǎng)等維度為視角進(jìn)行劃分，闡述了企業(yè)集團(tuán)管控的各種形態(tài)。
我國(guó)改革開放以來，經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、健康發(fā)展，企業(yè)規(guī)模也慢慢由小變大，由單一企業(yè)變成企業(yè)集團(tuán)，在這一背景下，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界也對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行了大量研究，分別從企業(yè)集團(tuán)管控機(jī)制和企業(yè)集團(tuán)管控職能等方面進(jìn)行了不同的闡述(如：戰(zhàn)略管控、組織管控、財(cái)務(wù)管控、人力管控、文化管控等)。
國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長(zhǎng)張文魁，對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)與管理控制的關(guān)系進(jìn)行了相關(guān)研究，選取的研究對(duì)象是以母子公司制為基礎(chǔ)、同時(shí)存在事業(yè)部或直線職能管理單元的大型企業(yè)集團(tuán)，在這些企業(yè)集團(tuán)中，母公司至少對(duì)一個(gè)或若干子公司控股，同時(shí)母公司也可能直接經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)。研究結(jié)果表明，母公司對(duì)子公司的管理控制主要通過公司治理機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，管理控制系統(tǒng)的建立比組織結(jié)構(gòu)的選擇更加重要，對(duì)子公司的管理控制應(yīng)該保持同公司治理的和諧。
丁敬平(2005)認(rèn)為，確定企業(yè)集團(tuán)管控模式，是一個(gè)復(fù)雜的體系，主要涉及三個(gè)層面的問題：一是狹義的管理模式的確定，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式；二是廣義的管控模式，不僅包括狹義的具體管控模式，而且包括確定公司的治理結(jié)構(gòu)、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式)、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式(如對(duì)人、財(cái)、物的管控體系)以及績(jī)效管理體系的建立；三是考慮管控模式相關(guān)的一些重要外界因素，這涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)等問題。
王吉鵬(2008)認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)管控要以戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略為導(dǎo)向，企業(yè)集團(tuán)管控應(yīng)解決四個(gè)核心和關(guān)鍵問題：即如何選擇組織模式、如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程以及如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，這四個(gè)方面構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)管控模型的主要內(nèi)容。
綜合學(xué)者們的理論研究成果和企業(yè)界的實(shí)踐成果，我們把企業(yè)集團(tuán)管控的含義歸納為：企業(yè)集團(tuán)管控，是母公司通過治理手段解決企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的一系列制度安排，通過管理手段解決企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略、組織、財(cái)務(wù)、人力等管理職能問題的一個(gè)系統(tǒng)性工程。