對實體零售業(yè)者來說，眼前的這個傳統(tǒng)假期旺季可能會很難熬。首先，亞馬遜（Amazon）大力主打頂級會員（Prime）方案，提供兩日到貨服務(wù)，使得線上購物更添吸引力。Jet.com近來也加入電子商務(wù)戰(zhàn)局，號稱比其他線上對手便宜10–15%。沃爾瑪（Wal-Mart）一向的主要武器就是折扣，但現(xiàn)在也面臨必須提升網(wǎng)絡(luò)營業(yè)額的壓力；去年4,760億美元的營收，網(wǎng)絡(luò)營收還只占了122億。至于消費者，現(xiàn)在對價格精打細算、對扣折習(xí)以為常，已經(jīng)很習(xí)慣享有電子零售免費而又快速的送貨服務(wù)，如果要他們親自上實體店面，可得有個好理由。
這對實體店家有什么影響？由于網(wǎng)絡(luò)零售商的營運成本一般較低，要實體店家把所有商品的售價都調(diào)降到和網(wǎng)絡(luò)售價相同（「本店售價與亞馬遜完全相同」）并不可行。這里的答案是走防守路線：對于那些因為其他地方更便宜而正要跳槽的顧客，要用精準的折扣策略抓住他們。
通常，如果某零售商開始因為定價較高而損失營業(yè)額，高層一緊張，可能就會決定大幅降低定價；然而，這種策略是個錯誤。零售商必須知道，不是所有人都很在意價格。事實上，很多消費者現(xiàn)在付的都是原價。要提供折扣的時候，比較好的方式是要消費者達成某些門檻條件、之后才能取得折扣。用這種方式，零售商既能為想要有折扣的顧客提供服務(wù)，也能對那些愿意付原價的顧客收取原價。舉例來說，有些顧客會愿意花心力剪下、收集、使用各種折價券，就等于是明白表示「我在乎價格?！?/p>
折價券對銷售額的刺激可能相當(dāng)明顯。以家居家飾公司「Bed Bath & Beyond」為例，該公司廣發(fā)「八折券」，刺激整體銷售額，最近一季的營收就上漲了1.7%。然而，因為使用折價券的顧客增多，也使公司凈利受到影響、下跌10%。該公司的執(zhí)行長強調(diào)，利潤會下滑，主因就是在于折價券的相關(guān)支出（主要是兌換率增高）提升了「一整個數(shù)量等級」。
Bed Bath & Beyond利潤下滑，很容易讓我們將折價券妖魔化；然而，其實折價券策略對該公司仍然利大于弊。如果沒有折價券，公司利潤還可能更差。正因為Bed Bath & Beyond并未提到他們的折價券策略從以前以來有任何改變，因此兌換率提升代表的是顧客開始對價格更為敏感。而在顧客對價格更敏感的時候，選擇的是開始用他們的兌換券，至少不是直接不在Bed Bath買東西。
現(xiàn)在的顧客精打細算，愈來愈多可能轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)購物，但這個打八折的選項，讓他們?nèi)匀豢梢栽趥鹘y(tǒng)上感覺比較昂貴的實體店面購物。因此，雖然折價券使用情形增加而使利潤遭到壓縮、說不上是最好的情形，但還是比營業(yè)額掛零要好多了。
另一個例子，連鎖零售龍頭標(biāo)靶（Target）一樣是為了留住對價格敏感的顧客，也用了類似的方式，需要先達到門檻、才會提供折扣。該公司最近在業(yè)界投下一顆震撼彈，宣布未來買貴退錢（price matching）的政策將會從現(xiàn)在適用的5家競爭業(yè)者大幅提升到29家競爭業(yè)者。想要取得更低的售價，顧客就得證明這29家業(yè)者有任何一家的售價比標(biāo)靶百貨更低才行。這會讓局勢大為改觀嗎？也不會。標(biāo)靶只是承認了自己的售價不一定是最低的，所以想買到最低價的顧客，就得先比完29家的價格，最后再到標(biāo)靶來購買。正因為折扣的門檻如此高，也就只有對價格特別在意的顧客能夠得到。
需要設(shè)下門檻的，還不只是面對網(wǎng)絡(luò)對手的實體零售商。就連B2B和B2C的企業(yè)，也可以運用各種門檻折扣策略，像是使用折價券、比價買貴退款、退款、定期促銷等等，吸引那些原本不會購物的顧客。依據(jù)競爭的激烈程度，這些門檻可以當(dāng)作防守或是進攻的定價策略。像是在實體店面與網(wǎng)絡(luò)業(yè)者的價格戰(zhàn)中，門檻就能留住那些原本受到低價吸引而可能跳槽的顧客。而在比較沒那么競爭的環(huán)境中，則能用門檻來吸引那些本來不會購物的顧客。舉例來說，美食餐廳可以提供早鳥優(yōu)惠，限晚上6點前入席便可享有，以此擴大客群。
在意預(yù)算的顧客，總想找出最劃算的選擇，提供優(yōu)惠，他們就會上門。如果能用像是折扣門檻這種精準的折扣策略，一方面能夠抓住這種在意價格的顧客，一方面也能盡量避免那些愿意付全價的顧客也一樣拿走折扣。