公司的一些高層領(lǐng)導(dǎo)在人才管理上經(jīng)常會犯一些常見的錯誤，我們總結(jié)了這些可能影響領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)拓展的場景如下：
缺少多樣化的工作經(jīng)歷可能導(dǎo)致偏頗。
對于高層領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)被稱之為“專家”時，可能是一個風(fēng)險。由于一些無法控制的原因，一些級別稍低的領(lǐng)導(dǎo)者，由于各種職業(yè)經(jīng)驗并不豐富，他們很難積累那些進入高級管理層級所需要的能力。高層管理的職位像漏斗一樣，職業(yè)選擇越來越少，由于經(jīng)驗的缺失，他們無法在承擔(dān)了更大企業(yè)責(zé)任的高管位置上發(fā)揮價值，就只能夠傾向在職能性的位置發(fā)揮作用。那么理想的職業(yè)軌跡應(yīng)該是什么？把具體的頭銜放到一邊，高級領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有高級管理崗位勝任力的三種類型一文所述的三種角色的工作經(jīng)驗。在一個人到達高級領(lǐng)導(dǎo)職位時，他可能已經(jīng)表現(xiàn)成功的思考與分析能力，讓他們可以解決其他人很難解決的問題，這些能力來源于他們連續(xù)的爭論、主張以及戰(zhàn)略形成的過程。顧問型的職位可以是這一能力的理想培訓(xùn)場所。在他們的職業(yè)道路上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該至少在某一階段展現(xiàn)出這樣的能力，也就是能夠成功地和一些與他們沒有匯報關(guān)系的人進行合作，甚至管理他們。他們應(yīng)該獲得機會去發(fā)展并展現(xiàn)他們的“影響力”，這種影響力來源于欽佩和相互尊重，也會增強團隊協(xié)作的能力。當(dāng)人們希望與管理者一起工作的時候，這種影響力能夠保證成功的結(jié)果。最后，高層領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該有機會去實現(xiàn)一個可測量、基礎(chǔ)的結(jié)果，并最終保障戰(zhàn)略的實現(xiàn)。那些只從事過直線領(lǐng)導(dǎo)工作的管理者通常無法對戰(zhàn)略以及愿望有深入的認識。而那些缺少矩陣式工作經(jīng)驗(無授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo))的領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們必須從球場上的領(lǐng)隊身份轉(zhuǎn)換為場外指導(dǎo)時，如何仍然保證球隊的進球?qū)λ麄儊碚f是一個很大的挑戰(zhàn)。當(dāng)這樣的人晉升為高管時，他們需要學(xué)會不要事必躬親，甚至有必要時允許任務(wù)失敗。同樣的，那些從來沒有經(jīng)歷過實際業(yè)務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)，我們也無法指望他們可以在缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗的情況下取得實際的成績。從這個角度來看，這三種角色的整合可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者建立全面的素質(zhì)能力，從而保證領(lǐng)導(dǎo)層的工作結(jié)果：通過有力量的思想來傳遞影響、通過情商來維護團隊人際關(guān)系，通過關(guān)注于底線業(yè)績保持運營的結(jié)果。
否則，高潛力的人才可能在某一職能或者工作上“過熟”。這是比較常見的情況，一個全球營運部門的CFO或者企業(yè)戰(zhàn)略部門的領(lǐng)導(dǎo)者，我們很難將他再回到負責(zé)運營的一線職位。一線的職位可能比他們目前所從事的職位低一到兩個層級，因為一線的職位可能對于公司產(chǎn)生非常大的影響，把他們轉(zhuǎn)到同級別的一線職位上可能影響組織運行(由于他們?nèi)鄙傧鄳?yīng)的經(jīng)驗與能力)，甚至在業(yè)務(wù)上造成災(zāi)難性影響。有時也是因為薪酬不匹配的原因，一個人可能不愿意降低薪酬來接受一個降低的職位，即使他拿的報酬要大于同樣職位上做同樣事情的其他人。一線經(jīng)理人在對自己的能力過分自信之前，最好能夠從事一個矩陣式的職位，顧問型角色的人員也有一線職位的經(jīng)驗，以更實際的理解和掌握運營工作。人才管理的作用就在于，不能讓人才在自己的領(lǐng)域一條路走到黑，而應(yīng)該為他們提供更多的自己領(lǐng)域之外的體驗機會。
選對了位置，卻選錯了組織。
任何一個公司都有自己的文化，以及隨著時間而形成的一些潛規(guī)則，這些東西被傳遞給新人，并使大家相信這是正確的處事方式。特別對于外部招聘的人員，他們在一些高層職位上非常成功，但由于是一個完全不同的企業(yè)文化情況下提升起來的，缺少對于企業(yè)文化的敏感度和靈活度，而無法適應(yīng)新的工作場景。Hay的研究證明了這種文化契合的力量，一個全球化的快速消費品公司雇傭的高潛質(zhì)人才中，有49％在兩年內(nèi)失敗。這種外部招聘來的人并不缺少行業(yè)經(jīng)驗、技能甚至成功的方法，但他們沒有成功地理解新公司的運營模式，而導(dǎo)致失敗。一個有目的甚至勝任力的評估，包括特殊的文化勝任力，會將同樣長的時間內(nèi)失敗的比率降低至6％。
人才管理在小型公司的優(yōu)勢／劣勢。
小公司通常缺少那些可以幫助管理人員成長為高級管理人員的職位和角色機會，這可能是為什么很多管理人員喜歡在大公司尋找工作機會的原因。但如果小公司的高管團隊參與到戰(zhàn)略決策過程中，高管們就有更多的機會參加商業(yè)運營，而這種機會即使在大公司也是非常難得的。如果CEO牢牢地將戰(zhàn)略、愿景以及控制大權(quán)抓在手中，那其他高管將缺少直接參與決策，以及抓住市場機會的經(jīng)驗。這種集權(quán)式的管理使內(nèi)部人才很難成長，當(dāng)CEO退出時，他必須考慮高昂的外部候選人，他們也經(jīng)常轉(zhuǎn)向風(fēng)險投資或者未經(jīng)測試的外部人員來管理運營他們嘔心瀝血創(chuàng)造出來的公司。
董事會需要承擔(dān)高管的人才管理職責(zé)。
從近來的金融危機可以看出來，尋找一個符合時間與環(huán)境的CEO是一件非常困難的事情。董事會乞求人才卻很少關(guān)注人才，而高端人才供應(yīng)匱乏會導(dǎo)致一系列后果，董事會開始主動參與人才管理，以確保達到預(yù)期的產(chǎn)出。由于公司對于人才需要的迫切和高昂的成本，董事會開始關(guān)注高級領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)的陷阱。我們也看到董事會開始對他們熟悉的高潛力領(lǐng)導(dǎo)者著迷，但他們可能缺乏成功所必需的經(jīng)驗。然而董事會在晉升某個CEO之前應(yīng)該保持警惕。沒有親身推動過企業(yè)業(yè)績增長的CEO有可能帶來很大的風(fēng)險。成功地管理成本只是成功的一半，董事會應(yīng)該與高管會面，并作為管理的一部分，他們應(yīng)該了解高管理所需要的工作成果，他們的經(jīng)驗，他們的能力情況，以及他們可以填補的職位。與潛在的繼任者共進一次晚餐或者完成一次談話是非常有用的，但這些都不應(yīng)該讓我們放松警覺。