在成為高管時，許多管理者已經表現出“高潛力”——在以前的工作中表現出很強的潛力以及工作成績使他們可以擔任與企業(yè)戰(zhàn)略更相關的職位。但當管理者被提升至不熟悉的領域時，什么潛質是成功的前提？判斷把一個管理者提升到什么層級上是一件很困難的事情。因為即使某位員工在目前的崗位上表現出色并不意味著他在另一個崗位上同樣會出類拔萃，而他能不能勝任一個領導職位這個問題，我們就更不能想當然了。提拔一位不稱職的領導者，無論是對被提拔者個人還是對組織而言都是災難。被提拔者可能會情緒低落，績效不佳，憂心忡忡，其下屬員工同樣對他抱怨連篇。那么究竟如何正確選擇合適的候選人呢？當從從一種工作環(huán)境轉換到另一種工作環(huán)境，“高潛”這種狀態(tài)并不會長久保持。良好的績效表現是一種狀態(tài)，是個人能力和崗位需求之間的一種良好契合，只要這種契合關系保持一種相對的平衡，同時來自組織的挑戰(zhàn)難度適中的話，那么這種良好的績效表現就會不斷地持續(xù)下去。如果我們能夠破解高級管理崗位勝任力的難題，這對上述問題的解決都是非常重要的突破。
在許多公司，對于高效的領導者究竟需要哪些素質的認識仍然停留在過去。許多公司仍然深信，企業(yè)高層對于技能和行為的要求是相似的。當然，特定的職位需要特定的知識，例如：CFO需要理解金融財務知識，人力資源總監(jiān)需要熟悉與人相關的政策和問題。但除了這些專業(yè)知識，許多公司認為有一套通用的特質適用于所有高層管理者。因此，他們認為將一名優(yōu)秀人才從一種崗位角色轉換到另一種崗位角色應該是沒有問題的。然而，我們的研究表明：除了一些明確的相似點之外，管理崗位在許多方面都會不同，如果不適時找出相應的解決之道，問題就會產生——即便是最優(yōu)秀的管理者也不例外。我們發(fā)現今天的管理角色可以劃分為三種類型，而這三種類型的劃分取決于他們業(yè)務與商業(yè)產出是否直接相關以及他們對人員和資源的控制程度。企業(yè)需要找出在不同角色之間的素質模型的差異，并對于管理者進行培養(yǎng)，以確保他們在晉升至領導者的位置時，能夠擁有成功所必需的能力。
·運營型角色是比較傳統的管理崗位。在這種角色中的管理者們通過控制關鍵資源對經營結果直接負責。在低一些的職位層級上，運營類經理人可以監(jiān)控一個部門或者一個團隊；在高一些的職位層級上，他們可能統管一個業(yè)務單元或者整個公司。運營型的管理人員非常關注結果。他們勇于向前沖，提升業(yè)績，敢于冒險。他們了解企業(yè)的文化、市場環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)和危機。并且他們能夠將這些知識靈活運用到企業(yè)的遠景規(guī)劃之中。他們需要有高度的自信心和靈活性。正如一位技術公司的高級副CEO所言：“我希望我自己處事靈活，但是我不想妥協退讓——因為這意味著使企業(yè)增加風險?！?/p>
·顧問型角色在某些特定的領域內提供支持性工作。但這些領域范圍內的領導者通常很少直接對運營結果負責，盡管他們在知識層面也會遇到巨大的挑戰(zhàn)。在戰(zhàn)術層面，他們確保政策得以實施和執(zhí)行，并能夠提供專業(yè)建議；在戰(zhàn)略層面，他們?yōu)橹贫ㄏ嚓P政策出謀劃策。顧問型的管理人員傾向于站在后臺對業(yè)務運營施加影響力。他們缺少直接的控制力，因而常常運用強大的影響力和深厚的知識經驗推動組織向前邁進。成功的顧問型管理者知道如何在組織規(guī)劃好的宏偉藍圖上錦上添花。他們喜歡跟人打交道，并且具有較強的邏輯推理能力，能運用專業(yè)的知識和深厚的經驗幫助組織獲得解決方案。我們所調研的顧問型的管理者們在誠信正直方面展現出了高超的水平。他們敢于直言不諱——雖然這種做法可能與公司或者他人的立場不一致。正如一位高級人力資源官所說：“在我的職業(yè)生涯中，我已經達到了這樣一種境界：當我覺得自己是在做正確的事情的時候，我會非常自信地去堅持。”
·協調型角色是伴隨著公司扁平化和矩陣式管理的發(fā)展趨勢而出現的。協調型領導者對結果負有重大責任，但卻幾乎很少有直接的管控權。他們通過影響他人來工作。在大型公司中，協調型管理人員常常負責品牌和產品推廣、市場營銷或者供應鏈管理等。這些領導者通過將公司顧問型管理人員、運營型管理人員的能力整合起來以促進組織成功達成目標。由于他們沒有直接的管控權，所以他們需要具備非常強的影響力，并對組織非常了解。成功的協調型領導者通常積極主動、能夠靈活多變。他們經常先發(fā)制人并且善于尋求資源和信息。Bill是一家全球性技術公司的大區(qū)經理人，他說，“這的確很滑稽，我負責十億美元的收入和11萬員工，但是我卻沒有直接的控制權。每個為我工作的人都有他們自己的老板。我不能控制他們的工資或績效考核。但我卻負責這個地區(qū)的整體業(yè)績”。