許多人認(rèn)為評(píng)估方法或評(píng)估形式是績效評(píng)估的中心問題，然而，事實(shí)并非如此，我們應(yīng)該考慮更多的問題，如員工對(duì)評(píng)估系統(tǒng)的信任，員工和管理人員的態(tài)度，評(píng)估目的、頻次和評(píng)估資料來源，評(píng)估者培訓(xùn)。因此，評(píng)估形式在整個(gè)績效評(píng)估過程中只是起著支持的作用。
各種評(píng)估系統(tǒng)的重點(diǎn)各有側(cè)重：行為導(dǎo)向評(píng)估方法(behavior–oriented rating method)聚焦員工行為，其中相對(duì)評(píng)估系統(tǒng)(relative rating system)強(qiáng)調(diào)員工績效的兩兩比較，而絕對(duì)評(píng)估系統(tǒng)(absolute rating system)則根據(jù)事先定好的績效標(biāo)準(zhǔn)單獨(dú)評(píng)估員工的績效表現(xiàn)。另一種評(píng)估形式則強(qiáng)調(diào)員工的生產(chǎn)結(jié)果，如結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法(results–oriented rating methods)，它看重銷售額、產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，比如足球賽季中勝利的場數(shù)。目標(biāo)管理、工作計(jì)劃和評(píng)論屬于結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)估方法。
有證據(jù)顯示，績效評(píng)估與實(shí)際結(jié)果之間的關(guān)系并不顯著。為什么會(huì)這樣呢？一方面，這是因?yàn)樵u(píng)估主要依賴評(píng)估者的心理過程，由于心理過程本身的復(fù)雜性，評(píng)估往往容易產(chǎn)生許多主觀錯(cuò)誤。另一方面，實(shí)際結(jié)果主要依賴于不受個(gè)人控制的外部因素，如資源供應(yīng)的及時(shí)性或他人的幫助，因此測量結(jié)果只能反映真實(shí)績效的一部分。請(qǐng)記住這一點(diǎn)，下面我們將更為全面地分析行為導(dǎo)向系統(tǒng)和結(jié)果導(dǎo)向系統(tǒng)。
行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法
描述式評(píng)論
描述式評(píng)論(narrative essay)是最為簡單的絕對(duì)評(píng)估系統(tǒng)，由評(píng)價(jià)者用文字將評(píng)價(jià)人的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和潛能描述出來，并提出改進(jìn)意見。這種方法認(rèn)為來自于對(duì)員工熟悉的評(píng)價(jià)者的無偏差描述，比正式的、復(fù)雜的評(píng)價(jià)方法更為有效。
如果能夠很好地進(jìn)行評(píng)論，這些評(píng)論就能為員工提供詳細(xì)的關(guān)于績效的反饋。另一方面，由于描述式評(píng)論描述了不同的個(gè)體和不同的績效，使得評(píng)價(jià)結(jié)果無法進(jìn)行個(gè)體間、群體間或部門間的比較，又由于缺乏客觀比較和員工績效排序信息，描述式評(píng)論難以為人事決策提供充分的信息，而那些對(duì)員工進(jìn)行比較的方法能為人事決策提供豐富的信息。
排序法
簡單排序法(simple ranking)要求評(píng)價(jià)者按照某一標(biāo)準(zhǔn)，將所有的員工從最高到最低排序，從最好的員工向最差的員工排序。兩極排序法(alternation ranking)第一步要求評(píng)價(jià)者將所有員工的名字列在一張紙上，然后按照兩端逼近法，即挑選最好的和最差的，再挑選次好的和次差的，依此類推，直到將所有員工排成一個(gè)由高到低的序列，每個(gè)員工都有自己的等級(jí)位置。
配對(duì)比較法
配對(duì)比較法(paired comparison)是一種在員工相互比較方面更為系統(tǒng)的一種方法。一般依照一個(gè)總體的分類，如“對(duì)組織的價(jià)值”作為依據(jù)進(jìn)行員工之間的兩兩比較。受評(píng)估者的配對(duì)數(shù)目可以用公式進(jìn)行計(jì)算。例如當(dāng)有10個(gè)員工需要進(jìn)行比較，我們則需要進(jìn)行45次的配對(duì)比較，而評(píng)估者的任務(wù)僅僅選擇每對(duì)中的相對(duì)較好者，每個(gè)員工的等級(jí)由通過計(jì)算他被評(píng)價(jià)為相對(duì)較好的次數(shù)來確定?？梢姡鋵?duì)比較的數(shù)量會(huì)隨著員工數(shù)量的增加漸漸變得十分龐大，另一方面，通過員工之間的比較從而確定順序的排序法，對(duì)找出靠前的員工并進(jìn)行決策大有幫助。
強(qiáng)制分布法
強(qiáng)制分布法(forced distribution)是一種在員工相互比較方面更為系統(tǒng)的一種方法。評(píng)價(jià)的總體分布要求成正態(tài)分布或者鐘形曲線，這種分布建立在優(yōu)秀員工和不符合要求的員工只占少數(shù)的假設(shè)基礎(chǔ)之上，而其他人則介于這兩者之間。
強(qiáng)制分布法克服了大部分員工績效評(píng)價(jià)分布在高端分?jǐn)?shù)的現(xiàn)象[評(píng)估者的寬大效應(yīng)(leniency)]，或分布在低端分?jǐn)?shù)的現(xiàn)象[嚴(yán)格效應(yīng)(severity)]，或分布在中間分?jǐn)?shù)的現(xiàn)象[趨中效應(yīng)(central tendency)]。誰在評(píng)價(jià)中表現(xiàn)出寬大效應(yīng)呢？研究表現(xiàn)，當(dāng)個(gè)體的協(xié)作相容性(指信任、同情、協(xié)作和禮貌)較高時(shí)，往往表現(xiàn)出寬大效應(yīng)，而那些個(gè)體的責(zé)任意識(shí)(指追求卓越、高績效標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)置高難度目標(biāo))較高時(shí)，往往表現(xiàn)出嚴(yán)格效應(yīng)。
然而，當(dāng)員工群體整體都非常優(yōu)秀或都非常差的時(shí)候，強(qiáng)制分布法很容易激起員工們的憤怒。總的來說，這個(gè)系統(tǒng)相對(duì)于絕對(duì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)有失公平。當(dāng)有多位員工需要被評(píng)價(jià)且不止一個(gè)評(píng)價(jià)者時(shí)，運(yùn)用這種方法最實(shí)用。
行為核查清單
行為核查清單為評(píng)價(jià)者提供了一系列與工作相關(guān)行為的描述。評(píng)價(jià)者的任務(wù)就是核對(duì)這些描述在多大程度上真實(shí)描述了被評(píng)價(jià)的員工。這個(gè)方法中，評(píng)價(jià)者不是工作行為的報(bào)告者。此外，描述性的評(píng)價(jià)相對(duì)好–壞兩極評(píng)價(jià)來說，更為可靠。李克特累計(jì)評(píng)估法(Likert method of summed rating)就屬于這種方法，在一個(gè)陳述性句子(如“他追蹤顧客的抱怨”)后緊接著若干個(gè)反應(yīng)選項(xiàng)，如“總是”、“經(jīng)?！?、“一般”、“偶爾”、“從來不”。評(píng)價(jià)者對(duì)最能描述員工的反應(yīng)選項(xiàng)進(jìn)行判斷、選擇。每個(gè)反應(yīng)選項(xiàng)都標(biāo)有權(quán)重，如從5(總是)到1(從來不)，然后把每項(xiàng)的得分加起來。
關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件(critical incidents)指主管所收集的有關(guān)員工有效行為和無效行為的一些典型事例，該方法聚焦于行為而不是特質(zhì)。例如，一家計(jì)算機(jī)零售店的經(jīng)理觀察他的銷售員王先生，具體內(nèi)容如下：
王先生通過請(qǐng)顧客坐在計(jì)算機(jī)前打字來鼓勵(lì)顧客使用新的文字處理軟件包。顧客打出來的字一般都會(huì)出現(xiàn)許多排版和拼寫錯(cuò)誤，王先生應(yīng)用“拼寫檢查”和“語法檢查”程序進(jìn)行檢查，這些錯(cuò)誤就被標(biāo)識(shí)出來，一目了然。結(jié)果，該顧客買了王先生推薦的文字處理程序和打字輔助教程。
這些事件要求我們把觀察的注意力放在方式、方法上，情景決定工作行為，但這些工作成功的方式、方法對(duì)個(gè)人來說是獨(dú)特的，因此，它們是培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)。關(guān)鍵事件也適合于評(píng)估面談，因?yàn)橹鞴芸梢詫⒚嬲劷裹c(diǎn)放在實(shí)際的工作行為上，而不是模糊的特質(zhì)上。他們判斷績效，而不是判斷個(gè)性。但另一方面，上級(jí)每天或每周記錄下級(jí)關(guān)鍵事件的任務(wù)過于繁重。此外，關(guān)鍵事件也不能在個(gè)體間和部門間進(jìn)行比較。圖解評(píng)價(jià)量表可以克服這一問題。
圖解評(píng)價(jià)量表
許多組織使用圖解評(píng)價(jià)量表(graphic rating scales)。圖解評(píng)價(jià)量表形式多樣，就結(jié)構(gòu)的數(shù)量來說，該量表與其他量表的區(qū)別表現(xiàn)在三個(gè)方面：
- 選項(xiàng)內(nèi)涵在多大程度上被明確界定。
- 評(píng)價(jià)者(如一個(gè)高層監(jiān)察人員)能夠在多大程度上解釋清楚選項(xiàng)的目的。
- 績效維度在多大程度上被明確界定。
圖解評(píng)價(jià)量表沒有描述式評(píng)價(jià)或關(guān)鍵事件法的深度，但它可以節(jié)省開發(fā)和管理時(shí)間。此外，圖解評(píng)價(jià)量表可以對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行定量分析，評(píng)價(jià)多個(gè)維度。由于量表的標(biāo)準(zhǔn)化，還可以進(jìn)行員工比較。圖解評(píng)價(jià)量表較少遭到攻擊，與復(fù)雜的強(qiáng)制選擇量表相比，圖解評(píng)價(jià)量表被證明是一種可靠、有效、更易于為評(píng)價(jià)者接受的一種方法。
行為錨定評(píng)價(jià)量表
行為錨定評(píng)價(jià)量表(behaviorally anchored rating scale，BARS)是圖解評(píng)價(jià)量表通過對(duì)不同行為進(jìn)行錨定得到不同的分?jǐn)?shù)的變式。行為錨定評(píng)價(jià)量表的最大優(yōu)勢(shì)在于它對(duì)評(píng)價(jià)維度進(jìn)行行為操作定義，應(yīng)用關(guān)鍵事件描述績效的不同表現(xiàn)水平，因此它為評(píng)價(jià)者提供了一個(gè)共同的評(píng)價(jià)參照框架。行為錨定評(píng)價(jià)量表開發(fā)比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力，相對(duì)其他評(píng)價(jià)方法，其優(yōu)越性也缺乏研究支持。然而，行為錨定評(píng)價(jià)量表需要員工參與，讓他們?yōu)榭冃гu(píng)估提供許多對(duì)組織有用的信息，如通過清晰的溝通讓員工知道在他們的工作中什么是優(yōu)秀的績效。
結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法
目標(biāo)管理
目標(biāo)管理(management by objective，MBO)是眾所周知的一種管理過程，根據(jù)組織設(shè)置的總體目標(biāo)，然后為組織的每個(gè)部門、每個(gè)經(jīng)理、每個(gè)員工建立分目標(biāo)。目標(biāo)管理不是測量員工行為的一種方法，但它測量每個(gè)員工對(duì)組織成功所做貢獻(xiàn)的大小。 在確定目標(biāo)時(shí)，制定目標(biāo)的關(guān)鍵人物要做好三件事情：①在給定時(shí)間內(nèi)(如每年、每半年、每季度)開會(huì)，在主要目標(biāo)上達(dá)成一致；②制訂計(jì)劃，確定完成目標(biāo)的期限和途徑；③在衡量目標(biāo)是否達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成一致意見。在執(zhí)行目標(biāo)的過程中，定期對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查。在目標(biāo)完成的最后期限，對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并制定下一階段的目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)?！?/p>
雇用3 200名科學(xué)家和工程師的美國空軍研究實(shí)驗(yàn)室，運(yùn)用與傳統(tǒng)目標(biāo)管理稍稍不同的一種方法。該方法假定所有的員工都很優(yōu)秀，因此主要評(píng)價(jià)他們的特定工作對(duì)組織使命的貢獻(xiàn)，該實(shí)驗(yàn)室鼓勵(lì)科學(xué)家和工程師承擔(dān)更大的責(zé)任。一般來說，他們都十分喜愛有挑戰(zhàn)性的工作，另一方面，他們的報(bào)酬也以他們的工作對(duì)實(shí)驗(yàn)室的價(jià)值為基礎(chǔ)。
對(duì)一些人來說，目標(biāo)管理是一個(gè)完整的計(jì)劃和控制系統(tǒng)，是一種完美的管理哲學(xué)。從理論上看，目標(biāo)管理使每個(gè)員工獲取成功，因?yàn)槊總€(gè)員工的成功，上級(jí)、部門和組織也獲得成功，但只有當(dāng)個(gè)人，部門和組織的目標(biāo)相一致時(shí)，這種理論的推導(dǎo)才成立。45但通常情況卻很少如此。
除此以外，鑒于在21世紀(jì)初傳出多宗的公司丑聞，一些領(lǐng)先公司，例如洛克西德馬丁公司和3M公司都不僅僅關(guān)注員工們的結(jié)果，它們還會(huì)關(guān)心這些結(jié)果是如何得到的，這種方法被稱為“全譜領(lǐng)導(dǎo)”。
工作計(jì)劃和評(píng)估
工作計(jì)劃和評(píng)估(work planning and review)與目標(biāo)管理相類似，但它強(qiáng)調(diào)上級(jí)和下屬要定期評(píng)估工作計(jì)劃，目的是要識(shí)別已完成的目標(biāo)、面臨的問題和培訓(xùn)需求?！边@種方法被康寧公司長期應(yīng)用。
每種技術(shù)應(yīng)在何時(shí)使用
我們剛才討論了多種績效評(píng)估方法，知道每種方法都各有利弊。你可能會(huì)問自己：“底線是什么？沒有任何一種方法是完美無缺的，那我們應(yīng)該怎么辦？”首先，請(qǐng)務(wù)必記住，評(píng)價(jià)的方式、方法沒有評(píng)價(jià)系統(tǒng)的相關(guān)性和可接受性重要；其次，下面將在對(duì)各種不同方法的系統(tǒng)比較的基礎(chǔ)上提供使用建議。
一項(xiàng)研究在回顧了大量的研究文獻(xiàn)之后發(fā)現(xiàn)，各種評(píng)估方法和績效評(píng)估效果的指標(biāo)之間的相關(guān)性表明，沒有任何一種方法具有明顯優(yōu)勢(shì)。然后，研究者提供了幾個(gè)“如果……那么……”命題，下列是建立在研究基礎(chǔ)之上的論點(diǎn)。
- 如果評(píng)價(jià)目標(biāo)是要進(jìn)行員工比較，評(píng)價(jià)結(jié)果用于重要的人事決策(如晉升、薪酬)，那么
就不要使用目標(biāo)管理法以及工作計(jì)劃和評(píng)估，因?yàn)樗鼈儾皇墙⒃跇?biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)
之上。 - 如果使用行為錨定評(píng)價(jià)量表，并且有工作日記作為輔助，這將提高評(píng)價(jià)的精確性，有助于管理人員識(shí)別有效員工和無效員工。
- 如果可以獲取目標(biāo)績效數(shù)據(jù)，目標(biāo)管理是最好的方法，在這種情況下，工作計(jì)劃和評(píng)估沒有目標(biāo)管理有效。記住，盡管如此，員工或者管理人員達(dá)到目標(biāo)的過程也是十分重要的。
- 一般來說，對(duì)組織的董事會(huì)而言，行為錨定評(píng)價(jià)量表和目標(biāo)管理最好的，目標(biāo)管理最難應(yīng)用和持續(xù)，然而，沒有任何一種方法簡單易行、萬無一失。
- 強(qiáng)調(diào)描述行為而不是評(píng)價(jià)行為的方法(如行為錨定評(píng)價(jià)量表、累計(jì)評(píng)價(jià)量表法)得出的
評(píng)價(jià)結(jié)果在不同評(píng)價(jià)者之間更具有可解釋性，因此可以克服評(píng)價(jià)者個(gè)體差異所帶來的
效應(yīng)。 - 當(dāng)評(píng)價(jià)結(jié)果作為薪資或晉升依據(jù)時(shí)，這些方法都是適用的。
- 當(dāng)對(duì)評(píng)價(jià)進(jìn)行數(shù)據(jù)修正后，不同方法之間存在高相關(guān)，這說明所有的這些方法測量了同一個(gè)“東西”。
哪一種技術(shù)最流行呢？在對(duì)278家來自15個(gè)不同國家的企業(yè)(其中2／3是跨國企業(yè))關(guān)于績效管理系統(tǒng)的調(diào)查中，揭示了三項(xiàng)重大發(fā)現(xiàn)：
- 管理人員在績效評(píng)價(jià)中保持使用主觀數(shù)據(jù)(66％)與客觀數(shù)據(jù)(7l％)的平衡。
- 在過去5年中，強(qiáng)制分布法變得越來越普遍(有34％的企業(yè)在使用)，但是很少有管理人員發(fā)現(xiàn)這個(gè)系統(tǒng)真的有效。
- 只有20％的組織使用網(wǎng)絡(luò)或者電腦軟件開發(fā)的績效管理系統(tǒng)，但有另外1／3的企業(yè)打算開發(fā)這一新系統(tǒng)。