溝通起源
今天的溝通理論可以追溯到語言本身的產(chǎn)生和社會政治生活的開端。現(xiàn)在所說的“溝通”，在古希臘稱作“勸學(xué)”或“辯術(shù)”，即用語言說服別人去做某事。希臘人非常推崇這種辯論的藝術(shù)。
公元前367年一公元前347年間，亞里士多德師從柏拉圖，后在雅典教書。雖然亞里士多德本人也承認辯術(shù)的發(fā)源地不在希臘，而是在西西里，但人們通常還是把他同辯術(shù)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。西塞羅說，亞里士多德在撰寫遺漏的史實過程中曾記述過辯術(shù)的起源。《辯論藝術(shù)》是亞里土多德的主要著作之一。從這本書中，我們可以看到當(dāng)代溝通理論的雛形。在這篇文章的開頭，亞里土多德給出演說的定義，認為任何一篇演說都有三個組成部分：演說者、演說主題和演說對象，即聽眾——演講的最終聽眾或主要涉及的對象。
亞里士多德在演說的定義中談到的三部分系統(tǒng)，當(dāng)代溝通專家瑪麗·蒙特在其著作《管理溝通指南》中，把這個系統(tǒng)應(yīng)用于各種溝通體系，包括書面的或口頭的。不過，瑪麗·蒙特把管理溝通的概念拓寬了，進而包括了有助于說明問題的其他相關(guān)因素。
瑪麗·蒙特把亞里士多德“演說者”的提法改成了“溝通者”(包括作者和演說者)，“聽眾”變成“受眾”(包括讀者和聽眾)。她還增加了兩個概念：“方式選擇”(即傳播方式，比如E-mail和電話)，和“文化背景”，這些因素在今天的商務(wù)溝通中非常重要。
但是，一個組織怎樣利用這些個人溝通理論來制定組織的溝通策略呢？下面我們將詳細闡述這個問題。
制定公司溝通策略
一個公司試圖通過公司廣告建立一個清晰的形象，在健康福利方面與雇員進行有效的溝通，使股東相信公司是值得投資的，或者僅僅是想向顧客推銷公司產(chǎn)品，都需要制定明確的溝通策略。
一個穩(wěn)妥的溝通策略需要仔細地考慮亞里士多德所描述的演說的三個部分：(1)相對于亞里土多德的“演說者”，公司溝通的第一要素是組織。(2)第二個部分，相當(dāng)于亞里土多德的“聽眾”，是我們要考慮溝通的目標(biāo)群體。(3)最后一個部分，亞里士多德描述為“主題”，在這里就是信息或者形象。
如果我們看一下這四個變量之間的內(nèi)部聯(lián)系，就可以發(fā)現(xiàn)它們之間是互相聯(lián)系的。正如溝通理論家安娜·雪爾比所說，“這些變量間的獨特的聯(lián)系決定了哪些信息有效，哪些無效。”另外這個模型是循環(huán)的，而不是線形的，這就意味著這是一個連續(xù)的過程，而不是只有開頭和結(jié)尾的直線系統(tǒng)。下面我們將著重討論每一個變量的更明確的定義及其在現(xiàn)實條件下的具體含義。
建立有效的組織策略
一個有效的公司溝通戰(zhàn)略的第一個變量是組織本身。組織策略包括三個部分：(1)確定特定溝通任務(wù)的具體目標(biāo)。(2)確定要達到這些目標(biāo)已具備的條件和資源。(3)分析具體溝通任務(wù)中公司形象的可信度。
確定目標(biāo)
組織像個人一樣，有各種不同的溝通需求。例如，一個公司可能想宣布，在下一年度中，調(diào)整雇員的福利計劃。我們假設(shè)，因為醫(yī)療費用的不斷升高，公司決定削減對雇員醫(yī)療基金的匹配額度。這種情況下，其目標(biāo)就不僅僅是宣布一項新的計劃，更重要的是要努力使雇員相信，公司減少他們的福利的理由是充分的。公司此次的最終溝通目標(biāo)，是使雇員接受這項削減計劃，而不引發(fā)雇員抗議。
相反，我們假設(shè)有一家日本的糖果制造商想打入美國市場。為了刺激人們對他們的糖果的興趣，公司決定發(fā)行一種宣傳小冊子，描述并且闡釋其產(chǎn)品，讓美國人知道，為什么說該產(chǎn)品是日本文化的延伸。雖然美國顧客目前對這種糖果還不了解，但是，公司的目標(biāo)是在美國顧客中創(chuàng)造一種消費需求。
在這兩個例子中，溝通對象的反應(yīng)是最重要的。公司確定目標(biāo)的基礎(chǔ)是：通過溝通，組織希望每個溝通對象做什么？
明確可利用的資源
類似于削減雇員醫(yī)療福利和推廣一種新產(chǎn)品這樣的溝通，需要大量的資源，包括資金、人力資源和時間。
資金
我們回到削減公司醫(yī)療計劃的例子。在資金方面，公司必須決定，是盡量簡短地公布這個計劃，也就是通過公司簡報或發(fā)一封信，或者發(fā)電子郵件來通知雇員；還是雇傭一位在其他公司做過類似福利顧問的專家，向雇員宣布新的削減方案。從短期來看，第一種辦法看起來比第二種要節(jié)省一些。但是，如果雇員感到他們的福利毫無道理地遭到削減，從而起來反抗。最終，公司付出的代價恐怕要比雇傭福利顧問更費錢。
但不幸的是，因為看不到未來可能產(chǎn)生的麻煩，大多數(shù)公司都犯了短視的毛病。他們不能從目標(biāo)群體的角度看問題，在溝通問題上采取了能省便省的做法。這一點和個人溝通有類似之處。人們總是看到自己的需要，而看不到對方的需要，最終很難實現(xiàn)其溝通目標(biāo)。
發(fā)生這類問題大概要歸咎于人們對溝通普遍不夠重視。既然溝通活動對每個人來說，像是家常便飯？我們也就很難想象溝通是一門有章可循的學(xué)問，又是依常識而進行的一門藝術(shù)。而且，近20年來，很多大學(xué)都在對此進行研究，并有出色的研究結(jié)果可供參考。
人力資源
人力資源也是決定組織是否能實現(xiàn)其目標(biāo)的重要因素。遺憾的是，溝通方面的人力資源編制普遍少得可憐，而且就是這些少得可憐的溝通人員往往還沒有什么經(jīng)驗，甚至根本不合格。
設(shè)想一個剛剛上市的公司，決定設(shè)置一個與投資者聯(lián)系的職務(wù)，負責(zé)與股東聯(lián)系，與證券分析家溝通。公司可以只派一個人去做這件事情，或者決定安排三個人。顯然，至于采取哪一種方法要看公司的規(guī)模及其股東的數(shù)目。有一個著名的案例，講的是一家財富500公司，擁有幾十億資產(chǎn)。它把公司投資者溝通工作交給了一個溝通能力很弱的人去做，公司不愿意派兩三位專家與不同的顧客打交道。對于這家公司來說，問題不在于他們雇不起更多的人，更好地完成這項工作，而是他們對溝通工作的重要性缺乏認識，沒有意識到這么少的人要去完成的工作有多么重要。
結(jié)果，盡管這家公司的發(fā)展前景一片樂觀，分析家還是把該公司的股票降了級。這之后，公司改變了策略。公司總裁查究原因發(fā)現(xiàn)，那些分析家只是覺得公司投資者溝通人員似乎沒有興趣為他們評估股票提供充分的信息，所以他們認為公司一定出了什么問題。實際上，那位公司投資者溝通人員，確實在一頂仨地努力工作，只不過還是疲于奔命，無法滿足各方的需要。后來，公司又雇用了兩位專家來更好地處理這項工作，公司股價才回升到應(yīng)有的水平。
時間
時間，和人力資源、資金一樣，也是決定組織溝通策略的重要因素?，F(xiàn)在我們來看一看對于同一個問題，在時間分配上不同的處理方法。在前面提到的日本糖果制造商的例子中，公司打算在溝通顧問公司的幫助下，出一本小冊子來介紹其產(chǎn)品。公司花了兩年時間做準(zhǔn)備；兩年中，公司劃出充足的時間，讓公司的每一個員工參與這個小冊子的內(nèi)容和外觀設(shè)計，花了足足一年時間設(shè)計出長達八頁的小冊子。日本人之所以花這么長的時間來做這本小冊子，是因為日本商業(yè)文化與美國商業(yè)文化有諸多差異。
對于一個美國公司來說，如此奢侈地投入這么長的時間成本，去做這么小的一個項目，算得上是天方夜譚，太離譜了。美國公司做這樣的一個小冊子從頭到尾只要花幾個星期。這難道說快就更好嗎？
時間的分配和所有的資源分配一樣，必須根據(jù)公司要達到的目標(biāo)來決定，而不能是短期行為。在很多情況下，這就意味著，為了達到公司要求的結(jié)果，組織可能會投入比其預(yù)期更多的資源。通常，組織應(yīng)該從一開始就為項目配足資源，這樣效果會更好。要糾正公司在溝通上的失誤，成本往往很大。就像我們在胡克化學(xué)公司的案例中看到的，在拉佛運河污染問題上，公司起初吝嗇，決定分配有限的資源，但事情拖久了，公司卻花費了更多的資金。
建立可靠的公司形象
除了建立溝通目標(biāo)以及確定實現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)澗動哪些資源，組織還要決定在顧客面前建立一個讓顧客信賴的形象。組織的形象包括很多重要因素。企業(yè)形象問題是所有溝通戰(zhàn)略中的核心因素。
企業(yè)威信更多地是基于顧客對企業(yè)的印象或看法，而不是企業(yè)本身。舉個例子，一所大學(xué)想通過全國性媒體建立良好的公眾形象。如果這所大學(xué)在本地區(qū)以外并不知名，這就很難做到。這種情況下，這所大學(xué)的形象是不夠的，因為他們與全國性的媒體記者打交道的經(jīng)驗不多，遠不如全國聞名的大學(xué)那么老道。這樣，盡管這所大學(xué)付出了努力，并且調(diào)動了很多資源，也很難如愿以償。
另一方面，有一些機構(gòu)對全國性的聲譽并不感興趣，而是有其自己的目標(biāo)。例如，所羅門兄弟公司是紐約著名的投資銀行，人們都知道他們像所有20世紀(jì)80年代的投資銀行一樣，盡量避免與公眾接觸。90年代初期，他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷于流言飛語，公司突然一改往日被動的溝通策略，開始正面輿論宣傳。但是，因其在新聞界的形象不夠，要實現(xiàn)這種策略的轉(zhuǎn)變非常困難。媒體擔(dān)心公司不夠可靠，并不愿意幫助所羅門公司實現(xiàn)這個目標(biāo)。雖然公司已經(jīng)決定無限追加投資，但項目開頭并不成功，當(dāng)然不成功的原因和上面提到的大學(xué)例子并不相同。后來；投資家沃倫·巴菲特同所羅門公司聯(lián)手，才挽救了公司形象。其實，公司是在巴菲特親自領(lǐng)導(dǎo)下渡過危機的。
這樣，我們可以看出企業(yè)形象在建立一貫的溝通戰(zhàn)略中是一個多么重要的因素。在簡單的事務(wù)中，這也許不是一個決定性的因素。但是，在其他情況下，企業(yè)已經(jīng)建立起來的可靠的形象會是決定一個企業(yè)追求其目標(biāo)成敗與否的關(guān)鍵因素。以星巴克公司，一個咖啡生產(chǎn)和分銷商為例。一位不滿的顧客說公司在1995年曾賣給他兩臺有缺陷的咖啡蒸餾設(shè)備，為此，星巴克公司受到了公眾的攻擊。公司一貫以優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)而自豪，多次努力解決這個問題；但是這位憤怒的顧客不肯讓步，他甚至在報紙上刊登廣告，譴責(zé)星巴克公司。但是星巴克公司在其產(chǎn)品和顧客服務(wù)方面建立的良好聲譽，挽救了整個公司，沒有受到公眾的鄙視。因為公司在顧客中的口碑不錯，其他人并不愿意同這位顧客一道，向星巴克公司發(fā)難。
確定目標(biāo)，合理的資源分配，提高公司的形象可信度，是建立有效的公司溝通戰(zhàn)略的三大基石。下一步組織要考慮的問題是分析這些基石的構(gòu)成內(nèi)容。