一提起選人，人們自然而然就會想起一個耳熟能詳?shù)某烧Z——伯樂相馬，津津樂道歷代圣賢慧眼識英雄的故事。這的確是我們中華民族的一大優(yōu)良傳統(tǒng)，但是，這種產(chǎn)生于農(nóng)耕文明的選人方法，并不能滿足當(dāng)今社會對人才的需求。
上個世紀(jì)80年代，我曾專門在報紙上發(fā)表過一篇名叫《廢除伯樂制》的文章，闡述改革開放以后，各行各業(yè)需要成千上萬的人才，如果把如此重任單單壓在伯樂身上，指望他們的“慧眼”永不“看走眼”，永不害“白內(nèi)障”，并且伯樂的后代接班以后，還能一如既往地發(fā)揚(yáng)伯樂精神，那是根本不可能的，呼吁各單位應(yīng)盡早建立與市場經(jīng)濟(jì)相配套的人才選拔機(jī)制，讓各種人才通過公開“賽馬”脫穎而出。
結(jié)果，我的文章在外面引起強(qiáng)烈反響，還在征文中獲得了一等獎，但在單位內(nèi)部，卻從此被領(lǐng)導(dǎo)打入“另冊”。到頭來，不但沒廢除伯樂，反倒把自己從干部梯隊(duì)名單中廢除了。盡管現(xiàn)在已過去了二三十年，但我發(fā)現(xiàn)，對選拔人才到底靠“相馬”還是“賽馬”這個老問題，許多老板還是公說公有理、婆說婆有理。
根據(jù)我多年做管理和咨詢的工作經(jīng)驗(yàn)來看，這其實(shí)不是非此即彼的選擇問題，而是此多彼少或此少彼多的匹配問題。在當(dāng)今中國，任何一個企業(yè)選拔人才時，都不可能完全依靠“相馬”或者“賽馬”中的一種方式。正確的方法是，把“相馬”識德與“賽馬”知能有效地結(jié)合起來，這樣才能公平、公正地選好人才。
針對老板在招人中存在的“動機(jī)不純、要求太高、標(biāo)準(zhǔn)不對、層次太低、排斥太強(qiáng)”的問題，我們可以分別采取以下對策：
一、動機(jī)要純
選擇空降兵是為了吸收新鮮血液、傳宗接代，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長治久安，所以在招聘時，不能只注重其業(yè)務(wù)專長，也不能當(dāng)做是解決眼前問題的權(quán)宜之計。
挑選核心團(tuán)隊(duì)成員，注重人品絕對比注重專業(yè)能力更重要，這個問題沒得商量！務(wù)必用企業(yè)核心價值觀來衡量所選的人與你是不是志同道合，是否認(rèn)可、接納本公司的企業(yè)文化，是看中高薪水，還是看中這個企業(yè)的前途，或者老板的個人魅力？是不是還有其他的想法？如果血型不匹配，哪怕空降兵技能再高超，也不能要。因?yàn)檫@種人能量越大，破壞力也會越大，并且會敗壞企業(yè)純正的血統(tǒng)。這是GE的韋爾奇，以及萬科、萬通的老板十分一致的看法和做法。
在尋找空降兵時，如果老板太過傾向于短期行為和急功近利，后果很危險，因?yàn)槎唐诘哪康臅贡瓶战当蔀槎桃暤娜?。換言之，老板有什么樣的動機(jī)，空降兵就會采取什么樣的對策：你不是想“試婚”嗎？可以，我也不打算和你長期過，你圖我的“青春”，我圖你的“名分”。比如，在原企業(yè)當(dāng)部門經(jīng)理，跳到小企業(yè)后，可以當(dāng)個總監(jiān)或者副總；原來是當(dāng)總監(jiān)、副總的，現(xiàn)在可以當(dāng)個項(xiàng)目總經(jīng)理或集團(tuán)副總裁，以便補(bǔ)上自己職業(yè)生涯表中的空白，再鍍上一層金，今后把自己賣個好價錢。
你不是想讓我充當(dāng)“第三者”嗎？我才不會介入你們的內(nèi)斗，更不會把自己辛辛苦苦積累的經(jīng)驗(yàn)，用文字形成流程、文件留下來討好你。我只圖你現(xiàn)在有新項(xiàng)目開工，不用靠一點(diǎn)死工資熬著就行，等項(xiàng)目一完，撈一把再說。你對我虛情假意，我就逢場作戲！一旦發(fā)現(xiàn)有比你更富的，我撒腿就跑。但是，如果你提前把我“甩”了，我就會通過法院向你索賠一筆“青春損失費(fèi)”！
當(dāng)然，也不排除一些有志向、有能力的空降兵跳槽是為了“擇良木而棲，選賢主而佐”，成就一番事業(yè)。你如果真心待他們，他們就會貢獻(xiàn)自己全部的精力和企業(yè)共同成長。
二、定位要準(zhǔn)
在所有企業(yè)的發(fā)展過程中，幾乎都會遇到空降兵和子弟兵的定位問題。定位得好，雙方就會相互配合，奪取勝利；定位不好，雙方就會不斷火并，摧毀公司。所以，每個老板都必須認(rèn)真思考，如何才能把空降兵和子弟兵打造成優(yōu)勢互補(bǔ)的核心團(tuán)隊(duì)。
老板必須要知道，任何一個企業(yè)都不可能只要空降兵，不要子弟兵，也不可能只要子弟兵，排斥空降兵。準(zhǔn)確地說，子弟兵是企業(yè)發(fā)展的基石，空降兵是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的臺階，兩者的作用是不能相互取代的。
在創(chuàng)業(yè)期，子弟兵元老的作用不容忽視，特別是創(chuàng)業(yè)激情和對老板的絕對忠誠，是空降部隊(duì)無法比擬的，因而形成了以子弟兵元老為核心的企業(yè)文化；在企業(yè)的成長期，由于新階段發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，對企業(yè)文化變革提出了嚴(yán)峻考驗(yàn)，元老們的經(jīng)驗(yàn)和管理慣性已經(jīng)難以適應(yīng)新形勢下的發(fā)展，靠內(nèi)部造血、近親繁殖已經(jīng)無法突破管理樊籬。而帶有新思想、新理念、新方法的空降部隊(duì)，則成為為企業(yè)造血的新鮮骨髓。
對于企業(yè)來說，子弟兵的經(jīng)驗(yàn)與空降兵的知識，老兵的拼勁與新兵的創(chuàng)新，都是同樣重要的。對于子弟兵元老的歷史作用，老板既不能夸大，也不能隨意貶低；既不能像劉邦殺韓信、勾踐疑范蠡那樣不仁不義，也不能動輒授予“免死牌”、“打君鞭”等特權(quán)。如果一個團(tuán)隊(duì)只信任和重用子弟兵，企業(yè)文化必將走向保守，難以發(fā)展；過于寵信空降兵，又將極大地打擊子弟兵的工作熱情，導(dǎo)致人員流失。
當(dāng)然，這個問題如何處理，因企業(yè)的發(fā)展階段、老板的風(fēng)格、企業(yè)面臨的問題不同，在執(zhí)行力度和執(zhí)行方式上也有所區(qū)別。一般來說，老板會給子弟兵榮譽(yù)和待遇，給空降兵激勵和空間；守攤子用子弟兵，創(chuàng)新路用空降兵。在新老結(jié)合的過程中，就會誕生一個優(yōu)勢互補(bǔ)、富有戰(zhàn)斗力的核心團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)真正獲得可持續(xù)發(fā)展的動力。
三、標(biāo)準(zhǔn)要對
企業(yè)在引入空降兵、引進(jìn)智慧的同時，一定要建立起科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)既不能定得太低，也不能定得太高，大材小用會“損”材，小材大用會“擋”材。人才放錯了位置，就會成為廢品。對一個企業(yè)來說，不是要挑最好的人才，而是要挑最合適的人才。對于最好的人才，即使挑到了，也不一定能招進(jìn)來，招進(jìn)了，也可能留不住。怎樣才能挑到最合適的人才呢？以下四個方面的標(biāo)準(zhǔn)非常重要。
第一，要界定清楚自己的真實(shí)需求。這個問題看似不難，但很多老板一開始并不知道自己的真實(shí)需求是什么。譬如，公司的商品房銷量和利潤都有所下降，市場管理出現(xiàn)問題，看上去，這好像只要一個營銷總監(jiān)就可以解決了。但實(shí)際情況并不一定是這樣的，要深挖下去，找出問題的真正原因，然后再決定要不要引進(jìn)一個營銷高手。因?yàn)橛行﹩栴}表面上看是營銷不當(dāng)，其實(shí)是內(nèi)部管理體系混亂引起的，一定要對癥下藥，否則根本解決不了實(shí)際問題。
第二，要衡量空降兵的核心專長是否正是企業(yè)所缺的短板。在招聘高管之前，要非常重視他的行業(yè)評價，了解他過去在行業(yè)中的表現(xiàn)，特別是對他比較認(rèn)同的人的意見，可以作為重要參考。有的職業(yè)經(jīng)理人口頭表達(dá)能力高于實(shí)際工作能力，面試時故意隱瞞了自己的真實(shí)意圖，這就需要多方面查驗(yàn)對方的實(shí)際能力。譬如招聘人力資源總監(jiān)，除了專業(yè)、學(xué)歷等硬規(guī)定外，一定要多方搜集他以前工作的單位領(lǐng)導(dǎo)和員工對他的評價，他本人在這方面的觀點(diǎn)和見解，以及是否有成功的案例。
第三，在他們進(jìn)入企業(yè)時，必須建立起嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膷徫蝗温氋Y格體系。對所有的工作細(xì)節(jié)以及衡量標(biāo)準(zhǔn)作出明確界定，如果有必要，可以聘請專家，借用人才測評工具進(jìn)行判斷，作為用人的參考依據(jù)。對于他們在企業(yè)的薪資待遇和上升空間，既不要夸大粉飾，也不要諱莫如深，應(yīng)該真實(shí)地描述他們在本企業(yè)的預(yù)期收益和職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)既要會招人，更要會放人，小池塘里不能有太多的大魚。另外，在簽訂勞動合同時，千萬別自作聰明地去鉆《勞動法》的空子，他們一旦發(fā)現(xiàn)，就會以其人之道，還治其人之身。
第四，一旦進(jìn)入工作狀態(tài)，就要定期考核他們的工作績效。在3～6個月的試用期結(jié)束后，應(yīng)該讓他們提交試用期工作報告，對其在試用期的工作作出實(shí)事求是的鑒定，以便清晰地確定他們的去留和未來的工作重點(diǎn)。
四、方法要靈
怎樣招人是一門學(xué)問，應(yīng)根據(jù)企業(yè)在成活期、成長期、成熟期的不同特點(diǎn)，采用不同的方式，招聘不同的人才。
老板自己招
有的老板經(jīng)常為公司招不到核心的高層人才頭痛，一邊把自己忙得夠戧，一邊又抱怨身邊沒有得力的人。但查看他們的日程表，幾乎從來沒有安排和獵頭公司或者可以被挖來的潛在人才見面的時間。萬通地產(chǎn)董事長馮侖也曾如此，他后來意識到根子在自己身上，就開始改變策略。他把與獵頭交流的時間優(yōu)先安排出來，經(jīng)常主動和獵頭公司聯(lián)系，沒事就讓他們找企業(yè)需要的人來談。他會對這些人進(jìn)行比較、篩選，就當(dāng)是廣交朋友，反正沒進(jìn)人之前，也不需要付什么費(fèi)用。這件事讓他認(rèn)識到，要想得到真正優(yōu)秀的高層人才，老板就必須自己親自花時間去找，不能指望別人代勞——實(shí)際上，老板的作用誰也代替不了。如果老板能把精力放在找人上，反而會有許多優(yōu)秀人才主動找上門來。
委托顧問招
對于專業(yè)性比較強(qiáng)的技術(shù)人才，老板可以委托自己的顧問出面，組合各方面的專家進(jìn)行面試。讓各位專家制定專業(yè)的招聘標(biāo)準(zhǔn)，綜合審查各位專才的專業(yè)知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、管理能力等，在專業(yè)審查合格的基礎(chǔ)上，對應(yīng)聘者的忠誠度等人格因素進(jìn)行科學(xué)測試，再對測試結(jié)果合格者進(jìn)行公開答辯。最后，由專家和老板共同討論決定入選者。這樣選人的成本看起來比較高，也比較麻煩，但有三大好處：第一，保證了入選者的質(zhì)量；第二，避免了老板自己招聘時做的許多重復(fù)、無效的勞動；第三，讓應(yīng)聘者一開始便對公司的規(guī)范化、專業(yè)化管理留下很好的印象，使他們一進(jìn)公司便意識到應(yīng)該如何開展工作。所以，看似復(fù)雜、破費(fèi)，實(shí)則高效、節(jié)約。
公司自己招
對管理比較規(guī)范且管理人員素質(zhì)比較高的公司，招聘中層管理人員和專業(yè)人員時，可以讓各專業(yè)口的負(fù)責(zé)人參與，對應(yīng)聘者進(jìn)行業(yè)務(wù)、管理方面的面試、筆試。這樣對新進(jìn)來的人，他們就會比較認(rèn)同，入職者在工作當(dāng)中遇到各種困難，他們也會積極想辦法協(xié)助解決。如果是老板單獨(dú)招進(jìn)來的人，事先根本沒與他們溝通，他們就會對入職者采取排斥態(tài)度，以為是老板安排的“臥底”，是來搶他們飯碗的“第三者”！于是處處提防、戒備，讓對方好事做不了，壞事天天有，最后迫使老板自己下令把對方趕跑。
金地集團(tuán)2001年上市以后，組織招聘小組集中一個多月時間招聘高級人才。中高層領(lǐng)導(dǎo)對前來報名應(yīng)聘的38名人才，采用面試、筆試、公文筐測試、公開答辯等一套科學(xué)的招聘模式，通過層層把關(guān)篩選的方法，招進(jìn)了一批德才兼優(yōu)的部門經(jīng)理。后來成為集團(tuán)副總裁的嚴(yán)家榮，以及“金牌董秘”、投資部總經(jīng)理郭國強(qiáng)都是那一次招進(jìn)來的。
讓員工推薦
內(nèi)部員工推薦人才也是企業(yè)常用的一種招聘形式。
在萬通有“舉薦人制度”，員工可以推薦各類人才，但必須承擔(dān)推薦的責(zé)任。如果被推薦的人年終獲得了50萬元獎勵，推薦人也可以獲得50萬元獎勵；如果被推薦的人被罰了50萬元，推薦人也得罰50萬元。這樣，每個人在推薦之前都會掂量一下他會獲獎還是挨罰？他自己就會主動把好第一道關(guān)，沒有把握的就不會推薦。這樣一來，被推薦的人往往都是最好的，老板也免去了不接受熟人推薦熟人的尷尬處境。
五、筑巢引鳳
優(yōu)秀人才和公司規(guī)范化管理制度的關(guān)系，與“蛋生雞，還是雞生蛋”的問題有點(diǎn)相似。一方面，合理利用優(yōu)秀人才，有助于建立和完善現(xiàn)代管理制度，營造公平的氛圍；另一方面，建立一個科學(xué)、公平、有效的管理制度體系，也是吸引優(yōu)秀人才的必備條件。越是優(yōu)秀的人才，感官越發(fā)達(dá)，越知道自己真正需要什么樣的公司和團(tuán)隊(duì)。如果公司的管理制度不夠規(guī)范、科學(xué)，英雄就會感覺自己沒有用武之地，就算老板“三顧茅廬”，恐怕也沒多大用處。
一家我做過義診的公司老板，聽完我主講的“績效考核與薪酬管理”課程后，與我進(jìn)行了一番長談。他認(rèn)為任何好的管理方案、管理手段都是空架子，公司的最大問題在于沒有優(yōu)秀的人才，有了人才，什么好的制度就都有了。
我直言不諱地說道：“中國人有句古話說得好——筑巢引鳳，說明筑巢是引鳳的前提條件。你公司目前采用人治的管理模式，招個人進(jìn)來，工資定多定少全由你說了算，不管他們的級別是不是同一個檔次；這個人工作到底干得好還是不好，也全由你定，不用什么考核；這個人今后是往專業(yè)上發(fā)展還是往管理上發(fā)展，也全由你拍腦袋決定，根本沒有給他們做什么職業(yè)生涯規(guī)劃。你們現(xiàn)在這個‘巢’筑成這樣，有哪只‘鳳’敢飛來?xiàng)砟?？?/p>
他思考了半天，最后心服口服地說：“你說得對！看來還是我們自己的‘巢’沒筑好！還要請你們來栽下管理這棵‘梧桐樹’?！?/p>
其實(shí)，缺人才的背后是缺機(jī)制。從源頭上來說，是因?yàn)楣緵]有很好地制定人才戰(zhàn)略規(guī)劃，對于人才儲備的數(shù)量、進(jìn)度、流動機(jī)制、流失比例常數(shù)、綜合成本缺乏預(yù)見性；從過程中來看，缺乏讓空降兵、子弟兵進(jìn)行公開、公平、公正競爭的人才篩選機(jī)制；從結(jié)果上來看，缺乏以績效考核定薪、定職務(wù)的評價機(jī)制。如果企業(yè)有了一套完整的人力資源管理制度，那么，不管是招的“媳婦”，還是留的“兒子”，就可以通過競爭等形式，做到“誰賢誰坐莊，誰庸誰跑堂”。
當(dāng)然，制度環(huán)境還包括做事的制度、流程等完整的管理系統(tǒng)。這些制度不僅為人才提供良好的發(fā)展機(jī)制，更為人才正常發(fā)揮作用創(chuàng)造了條件。優(yōu)良的制度環(huán)境不僅是人才所需，也是企業(yè)的一大無形資產(chǎn)，被越來越多的人才所看重。