確定自己到底想要什么
目標(biāo)不清晰將導(dǎo)致結(jié)果不清晰。未經(jīng)詳盡的思考和計劃就迅速開始變革，往往會導(dǎo)致精力的浪費(fèi)和幻覺的產(chǎn)生。清晰的目標(biāo)可以指導(dǎo)精力的投入，給予人們方向感，并且能夠提供解決任何問題的背景。
你必須真的想要改變
變革并非可以選擇的事物，它必然發(fā)生。只有在除了變革之外別無他法的情況下才做出變革。但是，如果還可以有其他的解決辦法，那么就不要費(fèi)力開始變革。許多變革項目的開端往往都是“一些奇思妙想”，而且似乎都是“一些從長遠(yuǎn)來看很值得人們?yōu)橹Φ暮弥饕狻保覀兿Ｍ纯囱刂@個方向會發(fā)生什么事情。然而，這些努力很容易成為變革的扼殺者。注意不要讓自己的變革項目遭到襲擊。
你必須對變革負(fù)責(zé)
必須有人進(jìn)行變革并對變革的每一個后果負(fù)責(zé)，不管變革的后果如何。必須清楚地確定對變革項目負(fù)責(zé)的人。變革雖然前景光明，但一旦失敗就會激怒人們。還必須有人代人受過，因為機(jī)構(gòu)中的許多人都寧愿推卸責(zé)任。必須有人負(fù)責(zé)。
你必須非?，F(xiàn)實
變革帶來的痛苦和讓你付出的代價如果不比別人的更多，也不可能比別人少。痛苦和代價可能會在變革項目之前、之中或之后來臨，但是不管怎樣，變革必然會導(dǎo)致痛苦和代價。你能堅強(qiáng)地面對這一切嗎？不管我們內(nèi)心深處多么渴望回復(fù)到舊的做事方式，我們都必須堅強(qiáng)。為此，我們做多少T作都在所不惜。你能意志堅定地繼續(xù)所有的工作嗎？
了解變革的阻礙是什么
你一定正沉迷于當(dāng)前的習(xí)慣、做法或行為當(dāng)中，而它們都將抵制變化的發(fā)生。一定要深入了解這一切。這一切是如何形成的。又是如何得到鞏固的？對于那些支持它們的人而言，它們帶來了什么？你有什么應(yīng)對的策略嗎——你將迎面一擊還是完全忽視？對于那些你想完成的積極的事情，你需要對它們贊揚(yáng)、獎勵、鞏固、慶祝、重復(fù)和宣傳。當(dāng)陳舊的行為出現(xiàn)時，你必須給予懲罰——并且清楚地說明自己為什么糾正這些行為。
你必須積極進(jìn)取
態(tài)度和信念是變革的主要驅(qū)動力量。不要玩“但是”或“也許”的游戲。懷疑會扼殺變革。不要讓恐懼如影相隨。
你必須樂觀向上
IBM的創(chuàng)始人，托馬斯·沃森曾經(jīng)說過這樣一句話： “如果你想卓爾不群，那么你今天就可以完成這個心愿；至于此刻，請停止那些并非卓爾不群的工作。”做出變革的決定只需片刻的時間——堅持變革才是真正的挑戰(zhàn)。多數(shù)變革項目都冗長而復(fù)雜。有些變革的目標(biāo)甚至?xí)S著項目的發(fā)展而變動。因此請密切關(guān)注變革的過程，同時又要全力以赴地實現(xiàn)變革的最終目標(biāo)。
你必須保持清醒的意識
回答下列問題將使你的意識更加清醒：
- 現(xiàn)在做什么事情能夠讓我們更接近目標(biāo)？
- 上周發(fā)生了哪些事情使我們沒能取得進(jìn)步，或者讓我們重蹈覆轍，沒能遵守自己想要變革的承諾？
- 下周每個人具體要做些什么，使我們可以更接近目標(biāo)？
你必須靈活多變
目標(biāo)明確可以給予你前進(jìn)的動力和方向。但另一方面，也不要過分執(zhí)著于將會發(fā)生些什么。要允許你的意圖自己慢慢顯露，這可以敦促你保持靈活多變。在調(diào)整的過程中，我們必須首先確立變革的思路，同時又要注意隨時發(fā)生的事情。除非你能夠做到靈活多變，否則你不能更迅速、更睿智、更有效地實現(xiàn)目標(biāo)，而且你也體會不到這種快樂。對待變革，我們必須嚴(yán)格、謹(jǐn)慎，但也需要具有“靈活”精神。我們沒有理由要變得偏執(zhí)和僵化。
你必須心懷感激
不管發(fā)生什么，你都應(yīng)該心懷感激，因為即便遇到負(fù)面的結(jié)果或強(qiáng)大的阻力。都可以讓你了解目標(biāo)的實現(xiàn)過程。你必須感謝他人，因為變革不會孤立發(fā)生。通過別人的努力、想法，甚至是回避，你才取得了成功。不知感激是低俗無禮的表現(xiàn)——而且極有可能降低你下次成功的可能性。
我們以西姆庫·里卡多·西姆勒的故事為例，他是一位優(yōu)秀的執(zhí)行總裁，還是《特立獨(dú)行》一書的作者。通過實施一些驚人的激勵舉措。即西姆庫公司的運(yùn)作方式，他從根本上改革了自己的公司。而當(dāng)時，大多數(shù)歐洲的人力資源主管還無法理解激勵一詞的含義。
西姆勒承認(rèn)他已經(jīng)成功地改變了其員工的行為方式。與西姆勒就任總裁前的時期相比，員工們的行為方式更加成熟、負(fù)責(zé)、自律、果斷和迅速——這對公司的健康發(fā)展大有裨益。他實施的變革項目都集中在改變?nèi)藗兊男袨?，而員工行為的改變也被視為變革真正發(fā)生的最終證據(jù)。但是，西姆勒依然懷疑員工們行為的基礎(chǔ)，即他們的態(tài)度是否發(fā)生了變化。他承認(rèn)，員工們之所以以新的方式做事，是因為他要求他們這樣做(并且他實際上威脅他們不這樣做的話就要被解雇)。
這樣看來，他暗含的意思是：在影響他人改變這一方面。他與那些導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果的老板一模一樣——采用了強(qiáng)迫的方式。人們問西姆勒： “那么你認(rèn)為需要多長時間才能改變?nèi)藗兊膽B(tài)度呢？需要多長時間才能使員工的行為與態(tài)度真正相符呢？需要多長時間才能使他們自愿采取那種行為方式呢？”
西姆勒回答說： “哦。我想大概要一代人的時間吧……”換句話說就是，變革可以在瞬間發(fā)生，也可以耗用十分漫長的一段時間。