當(dāng)組織開始使用外部管理教練時，他們最常用的一個方法是，為每一個需要輔導(dǎo)的人單獨尋找一個合適的管理教練。隨著輔導(dǎo)頻率的增加，他們開始根據(jù)需求和受眾羅列合適的管理教練名單。當(dāng)組織設(shè)置了篩選、選拔和管理管理教練庫的流程后，這些名單往往變得更加正式。這時候，組織往往進入了第2階段，即受控的輔導(dǎo)階段。有些組織根據(jù)輔導(dǎo)的資金分配和時間限制開始對外部管理教練設(shè)置一些標(biāo)準(zhǔn)。然而，很少有組織著手從戰(zhàn)略上設(shè)計一個使用外部管理教練進行輔導(dǎo)的全面管理流程，而這正是本文要討論的。
需要注意的是，以下11個步驟有一定的邏輯順序，按此順序設(shè)計輔導(dǎo)流程有利于實現(xiàn)價值最大化。但是，不論組織選擇怎樣的順序來執(zhí)行，所有這些步驟都可能是有用的。
步驟1：選擇最能滿足需求的管理教練
管理教練有很多不同的類型。要找到最合適的管理教練往往困難重重。在決定哪種類型的管理教練最能滿足需求時，需要考慮三個基本的問題：
- 他們對所要輔導(dǎo)的人以及他們生活的世界有多少了解？為了建立信任關(guān)系，以及提供能起到實際作用的解決方案，管理教練需要理解被輔導(dǎo)者的語言、問題詳情和所面對的挑戰(zhàn)。
- 管理教練在這種類型的問題上與人一起工作的記錄怎么樣？顯然，對于一個主要從事戰(zhàn)略性思考工作的領(lǐng)導(dǎo)者來說，如果管理教練對提高戰(zhàn)略性思考能力的一系列方法和工具非常熟悉，并且曾經(jīng)成功地幫助其他人提高了這種能力，那么該管理教練可能是合適的。
- 管理教練幫助面對不同發(fā)展瓶頸的人學(xué)習(xí)的具體方法是什么？有的人積極學(xué)習(xí)戰(zhàn)略性思考，但是苦于沒有學(xué)習(xí)工具，有的人不清楚提高勝任力該從何下手，有些人抵制變革，對于這樣一些人，具體的輔導(dǎo)方法是有差異的。
步驟2：組建合適的團隊來支持發(fā)展進程
即使有了理想的管理教練，團隊的每個成員還必須全力支持學(xué)習(xí)和遷移，輔導(dǎo)效果才會比較好。老板或其他的支持者應(yīng)該在輔導(dǎo)的目標(biāo)上提供投入，回顧并確認(rèn)發(fā)展目標(biāo)，為學(xué)習(xí)者提供鼓勵和支持。提供持續(xù)的反饋，評估進展，幫助消除障礙，并識別應(yīng)用新技能的機會。他們可能在傳達(dá)管理理念，認(rèn)可員工所取得的進展方面也起著重要的作用。人力資源專業(yè)人員需要確保將適當(dāng)?shù)姆答伕吨T實踐，衡量進展情況，評價管理教練工作，監(jiān)督整個輔導(dǎo)過程，并評估管理教練對組織中其他工作的適用性。至于受訓(xùn)者，可能需要在個人角色認(rèn)知方面接受培訓(xùn)，包括接受別人的反饋，將輔導(dǎo)會議作為優(yōu)先考慮的事來做，對目標(biāo)投入足夠的時間和精力，從更多的人那兒尋求反饋，并讓支持者和人力資源專業(yè)人員及時了解他正在學(xué)的東西，學(xué)習(xí)的進展情況以及為了完成任務(wù)可能還需要哪些幫助。管理教練可能是團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，需要闡明期望，并確保人們對各自角色有清楚的認(rèn)識?？偠灾?，為了優(yōu)化發(fā)展進程，團隊中的每個人都需要發(fā)揮作用。
步驟3：管理管理教練庫
在受控的輔導(dǎo)階段，最佳實踐始于建立一個合適的管理教練庫，并確保這些管理教練理解如何在一個特定的組織里高效工作。建立一個合適的管理教練庫可能包括以下一些內(nèi)容：
- 根據(jù)需求建立選擇管理教練的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)可能因為目的不同而不同。
- 按照這些標(biāo)準(zhǔn)仔細(xì)篩選管理教練。
- 建立一個相對小的管理教練庫(以便于管理)，管理教練應(yīng)達(dá)到篩選標(biāo)準(zhǔn)，承諾了解組織，有時間并愿意按既定的準(zhǔn)則工作。
- 使管理教練適應(yīng)組織，讓他們了解人力資源系統(tǒng)，尤其是組織現(xiàn)有的開發(fā)工具、模型、語言，以及他們可以利用和加強的輔導(dǎo)流程。
- 定期和他們會面，了解他們觀察到的情況，讓他們了解組織內(nèi)發(fā)生的最新情況。
- 與受訓(xùn)者談話，了解管理教練做了什么，做得怎么樣，借此評估管理教練的績效。
步驟4：設(shè)計一個清晰的輔導(dǎo)流程
為了確保質(zhì)量和一致性，每個組織都應(yīng)該為輔導(dǎo)流程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。不幸的是，很多組織將輔導(dǎo)流程過度程序化，以至于設(shè)立了一個放之四海而皆準(zhǔn)的程序，從而降低了輔導(dǎo)的一個最大的價值——靈活性，減弱甚至消除了它作為個性化解決方案的作用。因此，設(shè)計輔導(dǎo)流程要在一致性和靈活性之間實現(xiàn)平衡。建立一個合理的、靈活的輔導(dǎo)流程需要明確以下一些關(guān)鍵的問題：
- 誰有資格獲得輔導(dǎo)？目的是什么？
- 誰可以授權(quán)／批準(zhǔn)輔導(dǎo)？
- 花費可能有多少，誰為輔導(dǎo)埋單？
- 誰已經(jīng)對輔導(dǎo)目標(biāo)進行了投入，他們是如何投入的？
- 如何進行跟進和評估進展？
- 如何獲得管理教練并確保其與參與者相匹配？
- 老板、人力資源專業(yè)人員和其他參與者的作用是什么？
- 如何處理保密和溝通問題？
- 輔導(dǎo)的時間范圍是什么？
- 輔導(dǎo)在什么情況下結(jié)束？結(jié)束后有何后續(xù)支持用于持續(xù)的發(fā)展？
- 怎樣評價結(jié)果？
- 誰將看到最終的數(shù)據(jù)？這些信息將如何用于改善流程？
步驟5：推廣和促進輔導(dǎo)
令人驚訝的是，很多組織在輔導(dǎo)項目和指導(dǎo)方針的設(shè)計上付出了很大的努力，卻沒有在組織內(nèi)部進行推廣以促進對其使用，也沒有教育內(nèi)部人員使用外部管理教練的最佳做法。對于那些對使用外部管理教練感興趣的組織，應(yīng)該讓人們知道如何找到一個組織認(rèn)可的管理教練，組織對輔導(dǎo)的期望是什么，以及怎樣參與輔導(dǎo)評估過程。另一方面，如果組織對從輔導(dǎo)中獲得最大價值感興趣，那么應(yīng)該向那些非常想?yún)⒓虞o導(dǎo)、并且認(rèn)為輔導(dǎo)確實對其改善績效有重要作用的人提供輔導(dǎo)，同時向組織和個人傳達(dá)輔導(dǎo)的價值，確保員工容易注冊和參與輔導(dǎo)，確保員工易于獲得輔導(dǎo)資金。
步驟6：衡量影響
很多實證研究和案例研究表明，輔導(dǎo)是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工具。然而，由于其對時間和資金的需求，并且在管理教練和方法上存在巨大差異，因此，對于組織來說，衡量輔導(dǎo)流程以確保他們實現(xiàn)了所期望的結(jié)果是非常重要的。
步驟7：使輔導(dǎo)與組織文化和價值觀相匹配
勞倫斯在其研究中很好地闡述了這條原則。她解釋了在她的金融投資公司里，系統(tǒng)性群組的發(fā)展是多么困難，以及為什么輔導(dǎo)是最適合該公司文化的理想選擇。她的這家公司具有很強的個人主義文化，而個人輔導(dǎo)可以針對不同的個體進行調(diào)整。因為輔導(dǎo)具有私密性，因此人們沒有必要向其他人透露自己的焦慮和缺點。輔導(dǎo)的時間安排也具有靈活性，他們從來不必在不方便的時間離開股市，而且只要他們需要，就可以隨時中斷輔導(dǎo)。另外，該組織非常強調(diào)人與人之間的關(guān)系，而這又與輔導(dǎo)所需要建立的持續(xù)的關(guān)系非常匹配。最后，該組織的文化非常強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而輔導(dǎo)可以迅速地側(cè)重于有明顯回報的領(lǐng)域。
還有另一種方式可以使輔導(dǎo)和組織文化相匹配，其切入點是評估與發(fā)展系統(tǒng)相關(guān)的五個組織價值觀：
- 坦誠(和悟性相關(guān))：人們是否開誠布公地討論其期望、工作績效和發(fā)展需要？當(dāng)坦誠度比較高時，人們往往有較高水平的悟性，通常更愿意接受反饋和討論發(fā)展重點。
- 信任(和動機相關(guān))：領(lǐng)導(dǎo)是否言行一致并關(guān)心他人的利益？當(dāng)人們信任他們的領(lǐng)導(dǎo)時，他們會更加努力地工作，相信他們所聽到的反饋，并愿意嘗試新事物、承擔(dān)風(fēng)險，并努力實現(xiàn)長期目標(biāo)。
- 求知(和能力相關(guān))：人們是否重視學(xué)習(xí)？他們是否探索新的思路或方法？一般情況下，重視和強調(diào)求知的組織更愿意學(xué)習(xí)和分享知識。
- 靈活性(和實戰(zhàn)訓(xùn)練相關(guān))：人們是否愿意承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險和嘗試新事物？他們能跨越界限來承擔(dān)拓展性任務(wù)或者尋找具有挑戰(zhàn)性的新任務(wù)？在容忍甚至鼓勵冒險和嘗試新事物的組織中，發(fā)展會容易得多。
- 責(zé)任感(和責(zé)任相關(guān))：人們是否對實現(xiàn)目標(biāo)和履行承諾負(fù)責(zé)？從某種程度上說，組織如果重視和鼓勵個人問責(zé)，那么管理教練可能無需對輔導(dǎo)之后的跟進工作負(fù)那么多的責(zé)任；而在低問責(zé)的組織文化中，管理教練可能必須系統(tǒng)地監(jiān)督和進行問責(zé)。
步驟8：區(qū)分內(nèi)部和外部管理教練的角色并培訓(xùn)內(nèi)部管理教練
人們可以扮演六種不同的輔導(dǎo)角色：管理者、同輩管理教練(peer coach)、導(dǎo)師、人力資源／組織發(fā)展專業(yè)人員、內(nèi)部專職管理教練和外部管理教練，但是很少有組織使用所有的這六種角色。組織對每個角色的期望或?qū)捇蛘?，或正式或非正式。因此，如果組織內(nèi)真的有這六種角色的話，組織需要認(rèn)真思考如何使用每一種角色幫助人們實現(xiàn)組織的期望。
同輩管理教練通常作為更廣泛的發(fā)展計劃的一部分，他們在規(guī)定的一段時間內(nèi)相互輔導(dǎo)并對彼此的學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)。導(dǎo)師通常是來自其他部門或者業(yè)務(wù)單元的高層管理者，他們的主要角色是向初級領(lǐng)導(dǎo)者分享他們的知識和經(jīng)驗。這兩種角色的共同優(yōu)點是：可以構(gòu)建組織內(nèi)部的關(guān)系和團隊合作，只需少量的額外投入，并且看起來有助于利用相關(guān)資源。而缺點在于缺乏時間和承諾(很多人可能會問，對他們花時間去輔導(dǎo)其他部門的員工有何回報)，缺乏相關(guān)技能，以及輔導(dǎo)流程不清晰。很多導(dǎo)師和同輩輔導(dǎo)項目在開始階段進展順利，但是容易失去后續(xù)工作的重點。組織如果想實行同輩輔導(dǎo)和導(dǎo)師輔導(dǎo)，就需要有明確的目標(biāo)和日程安排，為所有的會議(而非第一、二次會議)提供有用的框架，并且提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、支持和工具，使輔導(dǎo)日程安排和后續(xù)跟進容易且自動化(而不是簡單地讓參與者自行安排日程)，并跟蹤輔導(dǎo)的進展情況。
步驟9：確保輔導(dǎo)與組織的業(yè)務(wù)需求和人才戰(zhàn)略相一致
大多數(shù)組織對開展輔導(dǎo)項目都有某種業(yè)務(wù)理由。在輔導(dǎo)的第4階段，組織將輔導(dǎo)建立在全面業(yè)務(wù)需求和人才戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，積極地把輔導(dǎo)重心放在更多人身上，而不僅僅是個別人身上。例如，一個組織確定將其業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)人作為最重要的人才，并開展了3項輔導(dǎo)項目，目的在于加快高潛力候選人的發(fā)展，促進角色轉(zhuǎn)變以使新的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人盡快進入狀態(tài)，并使那些任職已經(jīng)有一段時間的管理者或者績效不佳的管理者更新和提高其能力。在這個例子中，組織通過系統(tǒng)的方法找出關(guān)鍵人才，鼓勵他們參與輔導(dǎo)項目，并相應(yīng)地減少其他培訓(xùn)需求的資金，從而確保用于輔導(dǎo)的總開支合理化和投資回報率最大化。
當(dāng)然，組織的人才戰(zhàn)略和其他任何相關(guān)的輔導(dǎo)項目都需要適時調(diào)整。為了確保輔導(dǎo)能夠持續(xù)地提供最大化的價值，組織必須定期評估誰是關(guān)鍵人才，以及輔導(dǎo)在什么程度上對組織發(fā)展而言是合適的解決方案。
步驟10：將輔導(dǎo)整合進人才管理系統(tǒng)
輔導(dǎo)極其靈活，幾乎能夠支持任何學(xué)習(xí)和發(fā)展需求。組織只要對輔導(dǎo)有系統(tǒng)認(rèn)識，就會認(rèn)真思考它對全面人才管理系統(tǒng)中的哪些環(huán)節(jié)有幫助，例如，人員選拔(幫助新聘員工的人職)、績效與獎勵(績效輔導(dǎo))、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展(對高潛力人員、高管團隊的輔導(dǎo)，或者后續(xù)跟進的其他發(fā)展項目)和繼任管理(對新角色的準(zhǔn)備、職業(yè)發(fā)展、人員保留)。然而，輔導(dǎo)適用性廣并不意味著對于任何需求，輔導(dǎo)都是最合適或最經(jīng)濟的。因此，組織必須從一系列選擇中(360度反饋、基于網(wǎng)絡(luò)的學(xué)習(xí)、課堂培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)、高管教育、崗位輪換、輔導(dǎo)以及各種以上選項的混合項目)找到最適合的解決方案。箕正能從輔導(dǎo)中獲取最大價值的組織知道何時該使用輔導(dǎo)，何時不該使用輔導(dǎo)。
步驟11：衡量組織影響和改善輔導(dǎo)流程
人才影響一系列的組織產(chǎn)出，如團隊和組織績效、領(lǐng)導(dǎo)效能、士氣和動機、關(guān)鍵人才的保留，以及繼任計劃等。這一步評價輔導(dǎo)對組織人才構(gòu)建起到了什么作用。衡量輔導(dǎo)對組織影響的一個關(guān)鍵是識別和界定組織層次的人才問題。這里有兩個簡單但通常被忽略的問題。首先，找到一個高層管理者關(guān)心的且可以通過輔導(dǎo)來解決的人才問題。其次，使用一切可用措施立即建立衡量標(biāo)準(zhǔn)，這樣，你可以衡量和說明任何由于使用輔導(dǎo)而取得的進展。如果實在沒有可用的衡量方法，那么可以簡單地對高管進行調(diào)查，詢問他們問題的嚴(yán)重程度。例如。如果高層管理者說總經(jīng)理職位缺乏合格的候選人，并且你正在使用輔導(dǎo)方法為這個崗位準(zhǔn)備高潛力的候選人，那么，你可以就這個問題使用三四個調(diào)查題目。確保調(diào)查快速、簡潔并直接與輔導(dǎo)涉及的問題相關(guān)，這樣有利于評價輔導(dǎo)是否產(chǎn)生了期望的結(jié)果。
也可以向輔導(dǎo)的參與者和他們的經(jīng)理詢問幾個開放式問題，例如，“你(輔導(dǎo)參與者)從這次輔導(dǎo)中學(xué)到了什么？”“這次輔導(dǎo)對企業(yè)有什么影響？”“為了提高從輔導(dǎo)中獲得的價值，我們能夠做什么？”“什么會幫助你為組織做出更大的貢獻？”這些問題有助于選準(zhǔn)最合適的參與者，改善輔導(dǎo)流程并提高輔導(dǎo)質(zhì)量。
負(fù)責(zé)輔導(dǎo)和人才管理工作的人至少應(yīng)該對相關(guān)數(shù)據(jù)進行年度評估，并詢問相關(guān)人員如下一些問題：“輔導(dǎo)在何種程度上有助于我們應(yīng)對業(yè)務(wù)需求和實現(xiàn)組織目標(biāo)？”“我們的組織有何變化？為了從輔導(dǎo)中獲得最大的價值，我們還需要做什么？”“組織當(dāng)前的關(guān)鍵人才儲備在哪里？應(yīng)該如何對他們進行輔導(dǎo)？”