決策(decision making)被定義為從備選方案中選擇行動方案的管理過程。它是計劃工作的核心。如果沒有對企業(yè)的資源配置、經(jīng)營方向或者聲譽做出決策，就談不上有計劃。在此之前，企業(yè)所能做的只能是對計劃工作進行研究和分析。管理人員有時把決策看成是他們的工作重心，因為他們必須經(jīng)常就下列問題做出決策：要做什么、由誰來做、何時何地去做以及如何做。但決策只是計劃工作的一個步驟，甚至不需要多加考慮就可以做出決策，或者只對企業(yè)后續(xù)行動產(chǎn)生幾分鐘的影響。同時，它也是每個人日常生活的一部分。然而，人們很少能獨立設(shè)計一個行動方案，因為每項決策實際上都必須和其他計劃相對應(yīng)。
理性決策的重要性及其限制
決策是計劃工作的一個主要部分。事實上，如果對機會和目標已經(jīng)有了一定的了解，計劃工作的核心就成為決策過程。因此，在這種情況下，決策過程可以分為如下幾個步驟：(1)列出前提條件；(2)明確備選方案；(3)根據(jù)所要達到的目標對備選方案進行評估；(4)選定方案，即做出決策。
理性制定決策
人們常說，有效做出的決策必定是理性的。但什么是理性的決策呢？一個人在何時進行的思考或做出的決策才算是理性的呢？
理性采取行動或制定決策的人，總是試圖實現(xiàn)那些只有通過行動才能達成的某種目標。這些人必須清楚地了解在現(xiàn)有環(huán)境的約束下達到目標所需要的各種備選方案。他們還必須具備根據(jù)既定目標，分析和評估備選方案的信息和能力。最后，他們必須有這樣的愿望：通過選出能夠最有效實現(xiàn)目標的方案，以最佳的方式解決問題。
人們很少能做到完全理性，特別是在從事管理工作的時候更是如此。首先，沒有人能做出影響過去的決策，決策一定是針對未來而做出的，而未來肯定會涉及到種種不確定因素；其次，很難識別出所有可能實現(xiàn)目標的備選方案——當(dāng)決策要涉及從未做過的事情時更是如此。此外，在大多數(shù)情況下，不是所有的備選方案都能夠加以分析，即使利用最新的分析技術(shù)和計算機也不行。
有限理性或“有界”理性
管理人員必須對有限理性或“有界”理性(limited or bounded rationality)感到滿足。換句話說，即使管理人員極其認真地要做到完全理性，但由于信息、時間和確定因素的局限性，理性也會受到限制。由于管理人員在實際工作中不可能做到完全理性，所以，有時管理人員厭惡風(fēng)險，主張“謹慎行事”，這會弱化他們試圖找到最佳解決方式的愿望。赫伯特·西蒙(Herbert Simon)把這種情況叫做“滿意化”(satisficing)，即在一些情況下，挑選令人滿意或足夠好的方案。雖然在做出很多管理決策時人們是懷著盡可能“穩(wěn)妥實現(xiàn)”的愿望，但是多數(shù)管理人員還是力圖憑他們的能力，在理性的限度之內(nèi)，根據(jù)風(fēng)險的規(guī)模和性質(zhì)，制定出最佳決策。
限制要素與備選方案的確定
假定我們知道目標是什么，并且對計劃工作前提已達成一致看法，那么，制定決策的第一步就是確定備選方案。任何行動幾乎都有各種備選方案，事實也的確如此，如果只有一種方案，那么這個方案很可能就是錯的。如果我們只能想出一種方案，那么很顯然，我們沒有認真思考。確定備選方案的能力與從備選方案中進行正確選擇的能力一樣重要。此外，才智、研究能力和常識水平常常會使管理者發(fā)現(xiàn)更多的方案，以至于無法對全部方案進行充分估計。在這種情況下，管理人員就需要他人的幫助，而這種幫助和選擇最佳方案所需的幫助是一樣的，可以從限制因素或戰(zhàn)略因素的概念中找到。
限制因素(limiting factor)是指那些妨礙所期望目標實現(xiàn)的因素。如果能認識到某一情況下的限制因素，就可以把尋找備選方案的工作縮小到克服限制因素上來。限制因素的原則(principle of the limiting factor)如下：通過認識和克服那些嚴重妨礙目標實現(xiàn)的因素，就能夠選出最佳的行動方案。
決策案例：花崗巖石材公司
花崗巖石材公司(Granite Rock Company)位于加利福尼亞州的沃特森維爾，專門生產(chǎn)巖石、砂子、砂石聚合物和其他各種砂石產(chǎn)品。該公司在1992年獲得了“馬爾科姆·鮑德里奇”(Malcolm Baldrige)美國國家質(zhì)量獎，這個獎專門頒給那些在質(zhì)量改進方面有突出業(yè)績的公司。
花崗巖石材公司成立于1900年，自建立之初，它一直關(guān)注的就是賬本底線。不僅員工們了解這一點，就連顧客也感覺到這是一家缺乏靈活性的、集權(quán)的、官僚作風(fēng)嚴重的公司。
該公司的總裁兼首席執(zhí)行官布魯斯·沃爾普特(Bruce Woolpert)畢業(yè)于加利福尼亞洛杉磯大學(xué)(UCLA)，他意識到公司花費的時間太長，以致于無法制定決策。的確，這種官僚作風(fēng)在扼殺這個公司。于是一場變革于1986年開始了，公司決定將組織結(jié)構(gòu)圖從上到下反過來。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖是總裁在組織的最高層，而與顧客接觸的員工在組織的最底層。這次變革將顧客放在了管理者的位置，位于組織的最高層。公司還圍繞三件事展開了工作：第一，所有員工都來討論現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)，除了不合法或不道德的調(diào)查之外，公司還決定對顧客進行訪問；第二，進行問卷調(diào)查時，請顧客根據(jù)書面要求對公司進行評級，從A往下直到F；第三，公司給予顧客不向公司付費的權(quán)利，公司特別聲明：“如果你對本公司的服務(wù)或建筑服務(wù)不滿意的話，便無需付費?！比绱艘粊?，公司就必須非常重視工作中的失誤，也正因為如此，公司在這些方面取得了長足的進步。與之相反，許多公司瀕臨倒閉，卻不明白原因就在于缺少傾聽大多數(shù)顧客的抱怨。而正是花崗巖石材公司在1986年給予顧客拒絕付費權(quán)的這項重要決策，把它推上了1992年“Malcobn Baldrige”美國國家質(zhì)量獎的領(lǐng)獎臺。