企業(yè)戰(zhàn)略將各類決策綜合成一個整體，并將決策引向特定目標。戰(zhàn)略問題發(fā)生在公司的各個層面上。
公司戰(zhàn)略
最基本的戰(zhàn)略問題發(fā)生在公司層：我們應從事何種業(yè)務？20世紀80年代，答案是從事盡可能多的業(yè)務。鋼鐵公司購買石油公司和旅店，石油公司購買百貨商店、辦公設(shè)備制造廠和電影制片廠。按財政的邏輯，應該建立與產(chǎn)品生命周期相輔相成的生產(chǎn)線，然而，許多公司沒有從事新業(yè)務的專業(yè)人員。90年代出現(xiàn)了重組的浪潮，公司又重新集中精力于基礎(chǔ)產(chǎn)品和市場上。然而，特別成功的例外依然存在。通用電氣公司從事多種業(yè)務，包括娛樂(NBC)、財務咨詢(通用財務公司)、鐵路、儀器設(shè)備、化學、塑料、飛機租賃等等。百事公司決定擁有自己的制瓶廠而不讓別人特許生產(chǎn)都是公司層的戰(zhàn)略決策。百事公司開始在塔科貝爾和必勝客投資的決策可能基于售出更多百事可樂的考慮，這是可樂飲料大戰(zhàn)的一部分。今天，塔科貝爾和必勝客都是百事公司主要的分支機構(gòu)。
部門戰(zhàn)略
部門戰(zhàn)略著眼于自己特定的專業(yè)市場。百事公司的軟飲料部需要決定在哪兒設(shè)置制瓶廠，它的生產(chǎn)能力以及是否需要五色飲料，它們的容量以及產(chǎn)品是否有市場。相比而言，百事公司另一個子公司(必勝客)的經(jīng)理人則需籌劃如何與多米諾公司(自由投送與填充比薩面包)、Olive Garden公司以及TGI Friday公司競爭。
職能戰(zhàn)略
職能決策涉及公司的各個職能部門，如營銷部門、財務部門以及人力資源管理部門。在該層次上，管理者制定出一個使公司的功能有利于實現(xiàn)公司和子公司的目標的戰(zhàn)略。例如，適宜的庫存評估和其他核算會計常規(guī)都由公司及部門的需要而制定。在職能層，決策被轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫嶋H業(yè)務為基礎(chǔ)的財務核算或更好的庫存控制系統(tǒng)。對人力資源管理而言，一個戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)變成了3項任務：
- 在制定企業(yè)戰(zhàn)略時確信人力資源問題已被考慮在內(nèi)：我們能在何種行業(yè)進行競爭？
- 建立人力資源目標和計劃——一種人力資源戰(zhàn)略，以支持企業(yè)戰(zhàn)略：人力資源決策如何幫助我們競爭？
- 同管理者合作以確保人力資源計劃的實施：如何將政策變?yōu)槿粘Ｐ袆樱?/li>
管理者越來越把更多的注意力放在如何使人力資源決策與其他行動相協(xié)調(diào)，從而幫助公司實現(xiàn)并保持競爭優(yōu)勢上。
大量的適應于特定企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源決策已被提出。麥爾斯(Miles)和斯諾(Snow)對公司分類如下：
- 保守型：在較穩(wěn)定的產(chǎn)品市場中運營的公司。
- 探索型：不斷尋求新技術(shù)和新的市場機遇，并愿意冒風險的公司。
- 解析型：在不同產(chǎn)品市場中運營的公司，一些相對穩(wěn)定，另一些則易變。
他們進而指出，人力資源活動有助于每一個企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。例如，受保守型公司喜歡的產(chǎn)品市場的穩(wěn)定性允許其有時間做常規(guī)的和進一步的籌劃，并從內(nèi)部開發(fā)員工迎合其預期的需要。相反，探索型公司必須具有更好的適應性，這樣才可能從公司外部招到具有所需技能的人員。探索型公司的不確定性使常規(guī)的人力資源計劃不甚有效。然而，它完全可以使人們有足夠的靈活性來應付挑戰(zhàn)。而解析型公司可能兼有保守、探索型公司的特點，這取決于特定產(chǎn)品市場的情況。
除此以外還有許多進行戰(zhàn)略分類的方法，但有效的、適合公司組織結(jié)構(gòu)與外部條件的人力資源決策是關(guān)鍵前提。