以和為貴型：熱情–順從
以和為貴型經(jīng)理人的特色是，他有強(qiáng)烈的被接受和被人喜歡的需求。和員工相處融洽，可能對(duì)于啟發(fā)與鼓勵(lì)員工大有幫助，但是這類經(jīng)理人更在乎作出“受歡迎”的決定，而非“獲得成效”的決定。經(jīng)理人愿意迅速妥協(xié)，也不愿堅(jiān)持立場，去激怒別人。
與人共事：以和為貴型經(jīng)理人相信，取悅別人比挑戰(zhàn)別人更為重要。因此，他會(huì)設(shè)定非常寬松、易于達(dá)成的目標(biāo)，且隨時(shí)可以為了迎合員工的需要而不斷作修改。他不斷地想討好員工，會(huì)讓員工無法對(duì)其所應(yīng)該做的事負(fù)起責(zé)任。他認(rèn)為，讓員工自行設(shè)定自己的目標(biāo)，他們就會(huì)達(dá)到更高的生產(chǎn)效率。然而，他的被動(dòng)態(tài)度卻無法挑戰(zhàn)員工，使其突破現(xiàn)狀達(dá)到事業(yè)高峰。
作決定：這類經(jīng)理人作決定的依據(jù)，不是看這項(xiàng)任務(wù)是否會(huì)推動(dòng)事業(yè)，或提高生產(chǎn)效率，而是看哪種行動(dòng)最受歡迎。此種行事作風(fēng)意味著員工有許多投票表決的機(jī)會(huì)，但他的目的不在于察納雅言，而是要避免作出不受歡迎的決定。
溝通：員工很難與這類經(jīng)理人進(jìn)行坦然而徹底的溝通。這類經(jīng)理人只想談那些受人喜歡、為人所接受的議題。他不會(huì)提到壞消息；他寧可轉(zhuǎn)移話題，也不愿與人爭辯?；旧希@類經(jīng)理人只進(jìn)行部分的溝通。
沖突管理：會(huì)有什么沖突呢？以和為貴型經(jīng)理人的目標(biāo)是息事寧人。如果辦不到，他寧可倉促妥協(xié)或直接屈服，也不愿運(yùn)用沖突作為推出新的想法與解決方案的跳板。
取得員工的了解與承諾：由于這類經(jīng)理人不愿意進(jìn)行坦然的溝通，因此，他白白浪費(fèi)了一個(gè)機(jī)會(huì)，未能讓員工徹底了解他們?cè)谄髽I(yè)中所扮演的角色，畢竟，從來沒有人會(huì)試著去關(guān)心員工是否了解他們自己的角色。此外，因?yàn)檫@類經(jīng)理人未能向員工施壓，并取得他們對(duì)任務(wù)的承諾，因此也無法激發(fā)人們對(duì)工作的基本熱情。
以和為貴型經(jīng)理人對(duì)員工管理的影響
這類管理者會(huì)對(duì)員工管理造成不小的負(fù)面影響。此類管理者的動(dòng)力在于做受歡迎的事，而非做重要的事。事實(shí)上，此種行事作風(fēng)很難提升員工的工作能力，因?yàn)樗緵]有對(duì)員工進(jìn)行誠實(shí)的評(píng)估。在他的眼里，每位員工的表現(xiàn)都是可圈可點(diǎn)的。
更確切地說，以和為貴型管理者所營造的工作環(huán)境，是孕育無關(guān)緊要型任務(wù)的“溫床”。就算人們?cè)谧鰺o關(guān)緊要的事，也不必負(fù)責(zé)任。對(duì)這種管理者而言，只要讓員工開心，他就已經(jīng)是功德無量了。
潛能開發(fā)型：熱情–控制
潛能開發(fā)型經(jīng)理人會(huì)刺激員工參與互動(dòng)溝通。他積極而堅(jiān)定的意愿，使他勇于挑戰(zhàn)員工并設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)。這是個(gè)強(qiáng)而有力的組合，這使?jié)撃荛_發(fā)型管理者創(chuàng)造出最好的狀況，有助于找出企業(yè)里重要的事，并妥當(dāng)?shù)刂概扇蝿?wù)。
這類管理者尋求的是自律與成長。他了解他的目標(biāo)是提高生產(chǎn)效率，努力達(dá)成企業(yè)的獲利目標(biāo)。他通過與員工建立良好的關(guān)系，以（1）引導(dǎo)員工；（2）幫助他們了解企業(yè)的決定與目標(biāo)；（3）運(yùn)用員工的智慧資本，提高生產(chǎn)效率，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
具有潛能開發(fā)型風(fēng)格的管理者能夠激發(fā)員工的參與程度，因?yàn)樗〞r(shí)間取得員工的共識(shí)，而他的作為也與公司短期和長期的目標(biāo)相符合。這類管理者會(huì)熱情地邀請(qǐng)員工一同解決問題，他會(huì)尋求員工意見，而且知道當(dāng)他搜集各種不同的意見和觀點(diǎn)時(shí)，所作的最后決定必定更加明智。這符合團(tuán)隊(duì)工作的涵義——吸取團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)所產(chǎn)生的各種點(diǎn)子和解決方案，會(huì)較任何一個(gè)人單獨(dú)想出的要好得多。
與人共事：這類經(jīng)理人對(duì)員工抱著樂觀且正面的態(tài)度，他相信員工在充分參與和了解的情況下會(huì)努力工作。此種態(tài)度反映出其他管理風(fēng)格對(duì)人所缺乏的尊敬。嚴(yán)格督導(dǎo)型管理者剝削人，而潛能開發(fā)型管理者則運(yùn)用人的“智慧資源”。
作決定：潛能開發(fā)型經(jīng)理人并非因不安而作決定。他的決定無關(guān)是否受歡迎或是否安全，而是考慮有哪些因素對(duì)企業(yè)最有利。他會(huì)問：“這個(gè)決定會(huì)讓我們的事業(yè)蒸蒸日上嗎？”他也不會(huì)獨(dú)斷專行，他所作出的決定是員工集體智慧的結(jié)晶。
溝通：要想讓人們高度參與并勇于挑戰(zhàn)，若缺乏公開、坦白與雙向的溝通，是無濟(jì)于事的。潛能開發(fā)型管理者鼓勵(lì)員工能深入?yún)⑴c討論。
沖突管理：這類經(jīng)理人并不視沖突為威脅或失敗，而是相信沖突可以是一種機(jī)會(huì)，一種達(dá)成正面效果的方法。嚴(yán)格督導(dǎo)型經(jīng)理人制止沖突，謹(jǐn)慎保守，以和為貴型經(jīng)理人則試圖以各種方法避開它，然而，第四象限經(jīng)理人則歡迎各方觀點(diǎn)所帶來的沖突，因?yàn)樗X得各種分歧可能是明智決定和有創(chuàng)意的解決方案的催化劑。
取得員工的了解與承諾：這是潛能開發(fā)型經(jīng)理人的最高原則。他相信通過讓人參與，他可以使員工了解他所想要達(dá)成的目標(biāo)。以此種了解為基礎(chǔ)，經(jīng)理人可以得到員工追求目標(biāo)的承諾，并努力達(dá)成這些目標(biāo)。
潛能開發(fā)型經(jīng)理人對(duì)員工管理的影響
這類管理者的作風(fēng)有利于任務(wù)管理模式3個(gè)層面所有優(yōu)先事項(xiàng)的進(jìn)行。管理者的開明、坦白，與人交心的能力，使他能通過雙向溝通，得到完整的信息。這使他能專注于重要之事，并指派適當(dāng)人選來處理任務(wù)。
潛能開發(fā)型經(jīng)理人能完成較多事情，因?yàn)樗敢獍鸭值膯栴}攤在臺(tái)面上，他信心百倍地運(yùn)用具有建設(shè)性的方法，來挑戰(zhàn)人們。他愿意進(jìn)行激烈辯論，來處理問題，理出頭緒，并創(chuàng)造出解決之道。這能讓企業(yè)往前發(fā)展，而不會(huì)使其因被同樣的老問題牽絆而無法動(dòng)彈。
因?yàn)闈撃荛_發(fā)型經(jīng)理人會(huì)設(shè)立方向、提供給員工自主空間，他經(jīng)常大方地指派完美型任務(wù)給員工，讓人們?cè)诠ぷ髦谐?a target="_blank" >自我。他知道當(dāng)他指派紀(jì)律型任務(wù)時(shí)，員工不會(huì)喜歡，但因?yàn)樗芰私獯巳?，因此可以有效輔導(dǎo)他，以個(gè)人方式來吸引員工對(duì)計(jì)劃產(chǎn)生興趣。這類經(jīng)理人也明白指派警告型任務(wù)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但他對(duì)員工的關(guān)心與了解會(huì)啟發(fā)他如何教育員工并提升員工所需的能力，他也相信團(tuán)隊(duì)合作能夠成就目標(biāo)。